Ни один склад не обходится без тех либо иных специалистов, благодаря которым, собственно, он и функционирует. В первую очередь к этим работникам относятся заведующий складом, кладовщики и грузчики. Какие же обязанности возлагаются на каждого из них? В этой книге мы рассмотрим функции и должностные обязанности заведующего складом, поскольку именно этот сотрудник имеет непосредственное отношение к организации складского учета. А также, как правильно организовать работу склада.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управляя складом. На заметку руководителю склада (Андрей Бат) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
Аудит своими глазами
От того, как организована работа на складе, зависит своевременность выполнения заказов, бесперебойная работа в цехах и репутация всей компании. Каким бы он ни был, какая бы продукция здесь ни хранилась, функция его остается неизменной: склад – это буфер, предназначенный для гармонизации мощностей участков, производства и продаж, совмещенный с зоной переработки товаро-материальных ценностей, где товар меняет форму, комплектность, состояние и т. д.
Видимыми базовыми элементами складской системы, постоянно находящимися во взаимодействии, являются:
персонал;
оборудование;
товаро-материальные ценности.
Не стоит забывать, что существуют и другие элементы, участвующие в работе системы:
процессы;
документооборот и система учета;
организация работ.
Разберемся с каждым из них по очереди.
Когда, войдя на склад, мы наблюдаем оживленную работу – одни работники сгружают грузы, другие загружают, третьи перемещают их по складу, четвертые оформляют документацию, кто-то руководит, кто-то выполняет – у нас невольно создается иллюзия, что все идет как надо, кипит работа, и каждый при деле. Но суета – не показатель эффективности. Скорее наоборот – она является свидетельством того, что этот складской «организм» болен и нуждается в срочном лечении.
В нормально организованной и управляемой складской системе по определению не может быть концентрации персонала и осуществляемых процессов в одном месте и в одно время. На качественно организованных складах царит тишина и спокойствие, работа выполняется размеренно, здесь не толпятся сотрудники – лишь одинокие работники, не спеша и не отвлекаясь, делают свое дело.
Давайте попробуем пристально рассмотреть, что же на самом деле скрывается за «активной» жизнью склада, описанной выше, и определим возможные причины возникающих авралов и суматохи, которые зачастую воспринимаются нами как естественное положение дел:
Наличие материальных крестов, пересекающихся материальных потоков, указывает на неправильное планирование пространства и нерациональное распределение работ, что повышает возможность ошибок и риск того, что грузы будут отправлены не по назначению.
Наличие технологических крестов, пересекающихся маршрутов движения техники и людей, ведет к торможению работ и повышает риск нанесения повреждений (как технике, так и сотрудникам).
Отсутствие правильного планирования работы склада (выполнение работы по факту возникновения необходимости) приводит к тому, что запланированные операции пересекаются во времени и пространстве, создавая нагрузку на одни и те же элементы складской системы.
Неэффективность сменной организации труда возникает, когда нагрузка на склад оценивается по усредненным показателям (за неделю, день) и сменная организация труда не учитывает реальные пики нагрузки по процессам и операциям.
Неэффективная организация работ – когда линейный руководитель не знает, что, кто и когда должен делать, работники принимают эти решения самостоятельно, что, при отсутствии организации и «командного центра», в конечном итоге оказывается губительным для любой системы.
Таковы самые простые, но в то же время самые глобальные проблемы склада, которые сразу бросаются в глаза при внимательном наблюдении за тем, как осуществляются работы.
Остановимся на некоторых элементах рабочей атмосферы склада и рассмотрим их подробнее.
Товаро-материальные ценности
Самым простым шагом при проведении «аудита своими глазами» является наблюдение за состоянием, обращением, хранением и перемещением товаро-материальных ценностей.
В отношении ТМЦ можно выделить группу простых признаков существования проблем складской системы:
ТМЦ находятся в складе вне системы логистических юнитов (коробка, поддон, контейнер и др.);
ТМЦ хранятся прямо на полу вне привязки к какой-либо зоне (идентифицированной согласно системе учета);
упаковка продажи или юнит хранения (перемещения) ТМЦ повреждены;
ТМЦ находятся на складе без какой-либо упаковки;
ТМЦ находятся на складе без системы идентификации (идентификация проводится по внешнему виду или затруднена);
ТМЦ находятся в упаковке, в логистическом юните, но в форме, делающей невозможной их обработку без дополнительных затрат и операций.
Наличие подобных проблем на складе позволяет сделать неутешительные выводы:
на складе не реализована система хранения;
правила работы с ТМЦ не разработаны или не доведены до сведения работников;
работники склада не соблюдают правила работы с ТМЦ;
на складе не внедрена система учета или ее реализация невозможна;
низок уровень исполнительской дисциплины и организации работ на складе;
уровень остатков в системе учета никогда не соответствует фактическому;
постоянно требуются дополнительные затраты на отбраковку, переупаковку, закупку упаковочных материалов и т. д.
часты случаи, когда на момент подачи запроса ТМЦ не готовы к отгрузке, что приводит к увеличению времени выполнения заказа или его срыву. Поскольку если, к примеру, из 10000 коробов 50 повреждены, утеряны или не упакованы, заказ нельзя считать выполненным в полной мере. Результатом в любом случае станут дополнительные затраты и срыв заказа.
проблема нехватки людей, техники и места будет возникать регулярно, поскольку часть ресурсов постоянно направляется на дополнительные операции.
Самым страшным для предприятия в подобной ситуации является даже не потеря прибыли от сорванного заказа и не впустую потраченное время. Намного хуже, если работники склада (грузчики, кладовщики, заведующий склада, логисты), ежедневно сталкиваясь с этими сбоями и их последствиями, не замечают их, считая все происходящее НОРМАЛЬНЫМ. В таком случае проблема не в какой-то детали, валяющейся на полу; проблема куда глубже и ее решение потребует смены всей системы и, возможно, замены многих сотрудников.
Складские системы хранения
Следующим элементом, на который следует обратить внимание при проведении «аудита своими глазами», являются складские системы хранения и комплектации, проще говоря, – различные стеллажные конструкции и то, как они используются, как в них хранятся и обрабатываются ТМЦ.
Есть группа простых критериев, которые позволяют зафиксировать проблемы с использованием стеллажных конструкций:
1. Каждая стеллажная система предназначена для хранения согласно определенным принципам.
не эффективно хранить и обрабатывать единицы продукции или комплектующие на паллетных стеллажах;
не эффективно размещать в тоннель въездных стеллажей различный ассортимент;
не эффективно хранить единицы товара или комплектующие в блочно-напольной системе без проходов для трехсторонней обработки.
2. Каждая стеллажная система предназначена для обработки специальной техникой (гидравлической или комплектовочной тележкой, штабелером, погрузчиком и пр.).
не эффективно проводить ручной отбор грузов со стеллажных систем, предназначенных для обработки техникой;
не эффективно допускать работу персонала на высоте с грузами, хранящимися на стеллажных конструкциях;
не эффективно использовать один тип техники для работы со всеми видами стеллажных систем.
3. Каждая стеллажная система – это дорогая конструкция, не менее ценная, чем оборудование или хранимый на ней товар. Она также требует к себе бережного отношения, потому недопустимы:
разбитые стойки и погнутые балки;
сорванные и отсутствующие таблички и инструкции.
Наиболее часто встречающимися проблемами, связанными со складскими системами хранения являются:
неправильное проектирование и расстановка стеллажных систем (без учета маршрутов транспортировки, товаро-материальных потоков, методов погрузки-разгрузки и пр.);
неэффективное использование стеллажных систем, что приводит к ненужным затратам;
постоянные дополнительные затраты на обслуживание, возникающие из-за неправильного обращения со складскими системами хранения;
постоянная замена элементов стеллажных конструкций, поврежденных из-за неправильного обращения;
большое время комплектации заказа;
большое количество персонала, требуемого для выполнения работы;
нехватка места для размещения ассортимента;
нехватка техники для обслуживания системы;
нехватка мест комплектации для отбора продукции;
невозможность нормального функционирования системы учета.
Самым большим разочарованием нередко становится отсутствие выгод от вложения средств в модернизацию складов (постройку нового помещения, закупку дорогостоящей техники и стеллажных систем). Причиной этого чаще всего становится то, что персонал склада, для облегчения работы которого и были осуществлены эти инвестиции, работая привычным образом, сводит на нет все усилия, разрушая стеллажные системы или не используя их преимущества в полной мере.
Складская техника
Проводя «аудит своими глазами», нельзя обойти вниманием складскую технику, к которой относятся все типы механизмов, предназначенные для перемещения ТМЦ на складе.
В отношении техники проведение аудита упрощается, поскольку все проблемные стороны, как правило, достаточно очевидны, хотя и часто игнорируются даже теми сотрудниками, которые регулярно с ними сталкиваются:
техника находится в ненадлежащем виде (загрязненность и следы повреждений);
техника имеет надписи, рисунки, приспособления, не предусмотренные по ее паспорту;
не вся техника из имеющейся в наличии задействована в процессах;
на территории склада или комплекса имеются «брошенные» единицы техники;
в процессе работы у техники заканчивается заряд или горючее;
существует постоянная проблема нехватки техники, возникают регулярные требования закупить несколько дополнительных единиц;
при наличии сервисных служб, осуществляющих ремонт по договору, существует и собственный механический и ремонтный участки, где постоянно что-то ремонтируется.
Наличие вышеперечисленных «симптомов» указывает на существование следующих проблем:
отсутствует отдельный график работы техники, согласованный с графиком нагрузок;
реальные потребности в технике не идентифицированы, отсутствует взаимосвязь между объемом и частотой работ и количеством единиц техники;
персонал не несет личной ответственности за используемую технику;
техника содержится и обслуживается без соблюдения правил работ по техпаспорту.
Как ни удивительно, но на практике трудно встретить хотя бы один склад, которому, по мнению руководителя, не требуется еще несколько единиц складской техники. И в то же время практически на каждом складе можно найти возможности сокращения ее количества или увеличения ее продуктивности за счет рационального использования и обслуживания.
Упаковочные и расходные материалы
Среди всех складов, будь то производственные или торговые, едва ли найдется 20%, где в точности прописаны правила и процедуры по обращению с упаковочными и расходными материалами, определены зоны для их хранения и выделены необходимые ресурсы. Проблемы, возникающие с ними, похожи на проблемы с ТМЦ, хотя и имеют некоторую специфику.
Посмотрев «по-новому» на свои расходные и упаковочные материалы, Вы можете обнаружить, что:
они не имеют фиксированного места хранения, находясь в беспорядке по всей территории склада или предприятия;
отсутствуют точные данные о количестве используемых видов и их номенклатуре;
они не присутствуют в системе учета остатков или их учтенное количество никогда не соответствует реальному;
несмотря на постоянную закупку, их регулярно не хватает, что вызывает задержки в процессах;
не существует действующего регламента по обращению с ними, как и ответственного за их использование и расход;
регулярно возникают жалобы со стороны поставщиков и клиентов на использование не тех материалов.
Подобные, на первый взгляд, незначительные проблемы могут иметь очень серьезные последствия для бизнеса:
без точного учета доля упаковочных и расходных материалов в себестоимости единицы продукции никогда не будет определена;
затраты на упаковочные и расходные материалы будут постоянно распределяться на общие и накладные расходы;
вы создадите искусственные нормы расхода, которые не будут соблюдаться;
из-за отсутствия постоянной зоны для упаковочных и расходных материалов места их промежуточного хранения будут повсюду;
захламленность материалами будет постоянно затруднять проход, они будут перекладываться с места на место по мере необходимости.
Вы также должны понимать, что назначением кладовщика и грузчика, ответственных за упаковочные и расходные материалы, проблему не решить. В отличие от других проблем складской системы, данная полностью кроется в отсутствии складского учета, настолько же отличного от бухгалтерского, насколько бухгалтерский учет отличается от финансового. Лишь при его эффективном функционировании возможно начать более рациональное использование упаковочных и расходных материалов.
Складской персонал
Кладовщиками и грузчиками не становятся – ими рождаются. Эта шутка имеет под собой серьезные основания, так как складской персонал уникален по своим характеристикам. Нигде не происходит так много революций и забастовок, нигде не выдвигается столько ультиматумов и нигде нет настолько незаинтересованных в отсутствии качественного результата людей. Секрет в том, что они не чувствуют себя ценными сотрудниками, создающими добавленную стоимость, но привыкли к тому, что их всегда во всем считают виноватыми.
Проблемы данного звена легко обнаруживаются при наблюдении за их работой:
они ходят группами и работают по 2-3 на одной операции, процессе;
на одного или двух работающих всегда есть один наблюдатель;
если попросить бригадира или кладовщика назвать всех людей, работающих на складе, и указать, кто на каком процессе работает в данный момент, Вы не услышите четкого ответа;
каждый раз на смену выходит разное количество людей;
не соблюдается техника безопасности;
они неаккуратно обращаются с ТМЦ;
они ходят в не установленной правилами обуви и одежде;
они говорят по мобильным телефонам и принимают пищу в неположенном месте;
постоянно используется ненормативная лексика;
на территории разрешено курение, сотрудники посещают место для курения группами по 3-10 человек.
Подобное положение дел дает основание для следующих выводов:
на складе царит хаос;
управление складом непрофессионально;
отсутствует исполнительская дисциплина;
управляет рабочими процессами группа «старожилов», опытных сотрудников, которые уверены, что знают, как выполнять свою работу, и не признают регламента и правил;
В такой ситуации Вы оказываетесь полностью зависимым от работников склада в отношении выполнения заказов и заявок, и никакая система оплаты труда не повысит качество работ.
На самом деле стоит заглянуть в «курилку», услышать громко играющее радио, заглушающее все вокруг, увидеть суетящийся персонал, изображающий бурную деятельность, – и этого будет достаточно, чтобы признать, что со складским персоналом существуют проблемы. Разница лишь в глубине поражения этой «болезнью».
Складские процессы
Умение прописывать процессы существенно облегчает жизнь руководителя, позволяя организовывать работу самым эффективным образом, постоянно видеть последовательность выполняемых операций, понимать, кто и за какую часть работы несет ответственность. Но многие, приняв этот метод за универсальный рецепт эффективности и начав его применение на складе, сталкиваются с полнейшим неприятием, вызванным тем, что в отличие от производственного складской персонал, не воспринимая свою работу как создающую ценность для клиента и всего предприятия, равнодушно относится к понятиям технологий, их последовательности и культуре производства. Поэтому будьте готовы к тому, что за один раз прописать и реализовать необходимые складские процессы не удастся.
Итак, как же осуществлять «аудит своими глазами» в отношении складских процессов? Самое привлекательное в таком «аудите» это то, что не существует «особенных» и «уникальных» складских хозяйств, и об этом стоит постоянно помнить. Не обманывайтесь заявлениями кладовщиков, заведующих складами и даже руководителей комплексов, о том, что предлагаемые методы усовершенствования организации работ на складе не будут работать «потому что…» – далее следуют любые объяснения, чем данный склад отличается от аналогов. Но любой склад предназначен для выполнения одних и тех же базовых задач: приемки, размещения, хранения, комплектации, инвентаризации, отгрузки грузов и выполнения группы процессов и операций, связанных с обработкой товара (формирование комплектов, упаковка, подготовка и т.д.).
Поэтому для определения того, насколько технологичны и правильны процессы, осуществляемые на складе, Вы можете сделать следующее:
Запросить все виды складских документов, регламентирующих складские процессы (положения, порядки, инструкции, алгоритмы, распоряжения, приказы и т.д.), и проверить знание руководителей и работников, включая то, насколько эти документы актуальны.
Проверить любого работника на понимание выполнения процесса (попросить разъяснить, что, почему и зачем он делает, к какому результату это должно привести и что случится, если процесс не будет выполнен в срок).
Попробовать нарушить какую-либо операцию или процесс и понаблюдать, к каким результатам это приведет, отследив скорость реакции и принятия решений (и определить, будут ли вообще замечены изменения).
Провести аттестацию руководителей и работников с помощью кейсов, предложив условные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы на складе, и попросив описать свои действия. Пример задачи: на склад пришла машина с поврежденным товаром, менеджер по закупкам недоступен, до конца рабочего дня 1 час, а водитель торопится уехать. Придумав до 20 таких вопросов, Вы достаточно объективно сможете оценить готовность своего персонала к самым разным ситуациям.
Конец ознакомительного фрагмента.
Как проводить аудит склада
Дмитрий Перов, Руководитель отдела внедрения и сопровождения логистических систем компании ANT Technologies, © ЛОГИСТИКА и управление www.logistpro.ru
Бизнес давно и успешно автоматизирован, в компании установлена ERP, а на складе WMS. Накоплен большой объем статистики в базах данных этих систем. Требуется большая работа, для того чтобы понять, где, когда и кто совершает ошибки и не вызваны ли эти ошибки неправильным построением бизнес-процессов компании.
Огромным плюсом данного проекта является глубокая заинтересованность и поддержка высшего руководства компании. Фактически это разрешение полной диагностики и готовность к любым процедурам, не только терапевтическим, но и хирургическим. Можно менять физические и информационные процессы, схему мотивации персонала и т. д.
На первой встрече была определена стратегическая цель: «В ноябре 2008 года остатки товара на складе должны быть такими, чтобы можно было отказаться от аренды дополнительных складских площадей у сторонних организаций и не прибегать к их помощи на протяжении всего 2009 года. При этом оборот компании не должен снизиться». Финансирование реинжиниринга – из средств, сэкономленных в результате отказа от аренды дополнительных площадей, ликвидации товарных остатков, а также за счет улучшения операционных показателей склада.
Алгоритм диагностики
Шаг 1. Проводим анализ
Начали, как обычно, с проведения АВС-анализа. Проводили его самым простым способом: до 80% товара – группа А; 80–96% – группа В, остальное – группа С. В одном отчете свели показатели по трем параметрам: в штуках, в объеме продаж и прибыли. Большинство товаров относится по всем вариантам к одной категории: ААА, ВВВ, ССС. Выяснилось, что основной оборот дают 24% товара.
Затем оценили излишний товарный запас. Сложили запас по каждой позиции категории С, если он превышает годовую продажу этого товара. Получилось около 400 т. На первый взгляд для склада в 8000 паллето-мест не так уж и много, но с другой стороны, в связи со столь низкой оборачиваемостью возникает вопрос – а нужны ли эти позиции вообще? Вместе с руководством решили, что от таких позиций надо избавляться. По АВС-анализу сложно судить, от каких именно позиций надо избавляться, поскольку есть товары, которые продаются в небольших количествах, но устойчиво. Отказаться от них – значит потерять пусть небольшую, но часть дохода.
Шаг 2. Определяем кривую продаж
Выявлению стабильности и нестабильности обычно служит XYZ-анализ. В теории все просто: стабильность определяется с помощью коэффициента вариации, рассчитываемого по формуле (чем выше коэффициент вариации, тем более нестабилен объект):
Ni=1 (хi – х–)2
n = n ґ 100%,
х–
где xi – значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период;
x – среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;
n – число периодов.
После расчета коэффициента вариации товары распределяются на группы, например, так:
группа X – объекты, коэффициент вариации по которым не превышает 10% (стабильная группа товаров);
группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10–25% (группа товаров средней стабильности);
группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25% (нестабильная группа товаров).
Попробовали сделать расчет «в лоб» – получили, что все товары относятся к категории Z, что и ожидалось. Данный вариант расчета подходит только для такого бизнеса, в котором сезонность либо низкая, либо проявляется не у всех товаров. Тогда расчет позволяет выявить сезонные товары. В нашем же случае сезонность такая, что некоторую часть времени товар не продается совсем, причем это относится практически к каждой позиции. В качестве примера на графике приведены продажи одного из товаров за последние 33 месяца. Циклы заметны невооруженным взглядом. Каждые 12 месяцев картина повторяется, например, с 5 по 8, с 17 по 20 и с 29 по 32 месяц продаж практически нет. На графике построена линия линейного тренда, показывающая, что продажи из года в год растут.
Шаг 3. Определяем кривую неслучайного процесса
Таким образом, можно предположить, что существует два процесса. Один неслучайный, он определяется двумя факторами: трендом, показывающим, как растет среднее значение продаж данного товара, и коэффициентом сезонности, на который необходимо умножить значение тренда. Второй процесс – случайный (модель), он вызывает отклонение реальных продаж от рассчитанного нами неслучайного процесса. Неслучайный процесс, наложенный на факт продаж по тому же товару, показан на графике оранжевой кривой. Провалы прогнозируются достаточно хорошо, а вот с пиками продаж есть проблема, методы борьбы с которой необходимо продумать. Для иллюстрации специально не выбирался товар, для которого кривые идут близко.
Шаг 4. Вычисляем разность между моделью и фактом
Случайный процесс равен разности между моделью и фактом. На графике приведена кривая случайного процесса (модуль разности между моделью и фактом). Именно это отклонение мы будем учитывать в нашем коэффициенте вариации. В приведенной выше формуле разность в числителе – это и есть наш модуль, а x в знаменателе будет средней величиной не от факта, а от значения модели. Таким образом, мы удалили из коэффициента вариации неслучайный процесс. Для взятого примера коэффициент вариации будет равен 1,27 (127%).
Шаг 5. Определяем фактические продажи
Возможно, для данного товара существует и более приближенная к реальности модель, но нас интересуют практические аспекты, поэтому для наших целей мы считаем данную модель адекватной. Для большей уверенности мы сделали для нескольких десятков товаров такой расчет: взяли фактические продажи без последних трех месяцев, провели расчет модели и спрогнозировали на три месяца вперед. Получилось вполне похоже на реальность. Для того чтобы не ошибиться с уровнем запасов на пиках, мы применили следующий прием: умножили нашу модель на 1 + коэффициент вариации. Как можно видеть на графике, фактическая кривая почти всегда лежит между двумя кривыми нашей модели.
Шаг 6. Анализируем сверхнормативные запасы
Посмотрим, почему создается сверхнормативный запас. У нас уже есть ответ на этот вопрос – его может дать наша модель. Представим, что в точке ноль оси времени у нас нет запаса, и мы прогнозируем продажу в первый месяц по оранжевой пунктирной кривой с учетом случайной составляющей. Для этого нам надо купить то количество, которое должно быть продано за первый месяц. Но реально мы продадим не это количество, а то, что показывает кривая фактических продаж. В следующем месяце мы докупим столько, сколько необходимо, чтобы дополнить запас товара до нашего прогноза. Если оставшийся запас больше – ничего не покупаем. На графике закупки показаны оранжевой линией, а остатки в конце месяца – голубой. Как можно видеть, в месяцы, когда продаж нет, остатки на складе есть. Это вызвано тем, что спад продаж резкий, а перед ним идет пик. Запасаясь для обеспечения пика, мы и создаем те самые сверхнормативные запасы. Линейный тренд остатков в данной модели носит убывающий характер, но он разный для различных товаров. К тому же это наша идеальная модель остатков. На самом деле оранжевая пунктирная кривая прогнозировалась интуитивно и реальные запасы даже больше, чем в модели.
Шаг 7. Мероприятия по борьбе с излишним запасом
Для борьбы с излишним запасом необходимо заказывать более мелкие партии каждого товара. Это не так просто. Сегодня отдел закупок пользуется историей продаж из ERP и интуицией. Результат такой работы закупщиков и инициировал наш проект. Необходимо выстроить новую модель закупок и создать на ее основе удобный программный инструмент. Модель продаж, построенная в данной статье, будет использована нами в дальнейшем для расчета коэффициента вариации и учета его в XYZ-анализе и составления плана продаж. Мы уже сделали ТЗ на АВС-XYZ-анализ, и программисты делают по нему реализацию в ERP. Просчитать в Excel 4000 товаров – непростая задача, поэтому в замечательном табличном процессоре мы только моделируем подходы к нашим проблемам. Рассчитывать данные для реальной работы мы будем в ЕRP. Трудно продаваемая часть товара категории CZ будет выявлена, будет объявлен мораторий на закупку этого товара и мероприятия по избавлению от него.
|
Закупка товара крупными партиями помесячно создает сверхнормативные запасы при спадах продаж
|
Логическая схема инструментальных программных средств будет рассмотрена нами в следующей статье. Затем мы построим модель закупок. Далее – спроектируем инструменты и мероприятия реинжиниринга, регламенты и мотивацию и применим это все на практике. Что получится в итоге, мы не знаем, но уверены, что будем вести проект к сформулированной нами цели и в ноябре склад будет свободен от летнего товара.
Ырысбек Ташбаев, к. т. н., заместитель генерального директора по развитию Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)
Отлаженная система логистики на современном предприятии предполагает наличие квалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. К сожалению, еще не все предприятия готовы к осуществлению системных проектов в области логистики. Причиной этого могут быть недостатки в организации работы компании, неотрегулированная система управления, неподготовленность персонала. Кроме того, консультанты по логистике обычно предлагают решения в тех функциональных областях, в которых они компетентны, не уделяя внимания системным проблемам предприятия. Все это в комплексе вынуждает компании обращаться к независимым экспертам с просьбой о проведении логистического аудита.
Логистический аудит в большей степени востребован на промышленных предприятиях, где задействованы все логистические функции в комплексе, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезны для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний.
Что же подразумевается под логистическим аудитом и в чем его отличие от «привычной» бухгалтерской проверки? Согласно существующим определениям, «аудит – системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». Синонимами этого термина являются слова «исследование», «диагностика», «изучение». Следовательно, под логистическим аудитом можно понимать проводимую независимой стороной оценку всех аспектов цепи поставок компании, определение «сильных» и «слабых» сторон логистической системы предприятия, отслеживание тенденций, влияющих на их формирование, проведение анализа случаев неэффективного использования ресурсов, определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия.
Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей и только после этого – к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.
В соответствии с этим принципом, например, локальная оптимизация склада или транспортной системы не проводится на этапах сбыта продукции или закупок – такие решения принимают только исходя из системного видения всей цепочки поставок. Для проведения логистического аудита на предприятии создается команда, в которую включают представителей как служб логистики, так и других функциональных подразделений (финансы и бухгалтерия, контроль, маркетинг и продажи, производство и закупки, информационные технологии), а также сторонних экспертов. Чрезвычайно важен профессиональный уровень привлекаемых специалистов. Они не обязательно должны быть знатоками специфики конкретного бизнеса, но, по крайней мере, должны быть компетентны в области теории и практики логистики и управления цепями поставок. Это позволит выявить резервы и скрытый потенциал, имеющийся на предприятии, и дать объективную оценку уровня его логистического менеджмента.
На предварительном этапе команда в течение 2…3 дней изучает области продаж (розничные и оптовые клиенты), складирования (склады сырья и материалов, готовой продукции), производства. Затем в течение недели эксперты обрабатывают результаты аудита и готовят перечень рекомендаций (точнее, круг вопросов), подлежащих аудиту. Совместно со специалистами предприятия приглашенные эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу интервью, анкет, вопросников, и составляют перечень показателей, по которым оцениваются логистические функции. Для этого они отбирают из различных существующих моделей (таких, как SCOR, или др.) показатели, которые наиболее применимы на этом предприятии. На предварительном этапе важно установить контакты между членами команды по проведению аудита и собственниками бизнеса: для предприятия вопросы, связанные с логистикой, являются расходной составляющей, и важно, чтобы владельцы ясно видели, какие выгоды они получат от внедрения отлаженной логистической системы.
По окончании предварительного этапа можно переходить непосредственно к процедуре логистического аудита, который по форме можно разделить на внешний и внутренний. Есть разные мнения о том, какому из этих подходов следует отдать предпочтение на начальном этапе, но при работе с неформализованной структурой внутренней логистики более логичным будет проведение аудита внутри предприятия.
Процедура внутреннего аудита включает:
Интервью с представителями функциональных направлений по вопросам, имеющим отношение к логистике (транспорт, склады, запасы, поставки, система управления, мотивация);
Обработку выборки документов предприятия (первичная документация, различные файлы, отчеты как внутренние, так и внешние);
Сбор данных по договорам для проведения статистического анализа и точного описания работы существующей логистической системы.
Важно, чтобы основные предложения по плану мероприятий, решения и идеи исходили от тех членов команды логистического аудита, которые представляют предприятие-заказчика. В ходе проводимого системного анализа выстраивается система операционных показателей, которые можно разделить на четыре группы:
- показатели эффективности обслуживания клиентов (внутренних и внешних клиентов) и оценки качества сервиса;
- показатели, связанные с затратами на выполнение логистических функций (затраты на закупки, поставки, транспорт, склады, складирование, запасы). При анализе затрат проводят расчет «затраты–выгоды» – имеются в виду выгоды, получаемые клиентами от реализации тех или иных решений;
- показатели использования активов (складские сооружения, собственный парк подвижного состава). Составляющие инфраструктуры с расширением масштабов бизнеса и географии операций начинают все больше сказываться на себестоимости продукции для производственных предприятий и товаров для торговых фирм;
- показатели бенчмаркинга – изучение лучшего в практике конкурентов заказчика в областях, касающихся логистики.
Имея на руках результаты внутреннего аудита, команда может переходить к аудиту внешнему, в процессе которого изучают ожидания и требования клиентов с целью определения показателей работы компании, рассматривают приемы, используемые конкурентами, а также уровни требуемого обслуживания. Проводится внешний аудит в виде почтовой рассылки анкет, выборочных собеседований с клиентами (представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, покупателями с разным объемом закупок и из разных географических мест). Типовые вопросники и анкеты адаптируются под каждое предприятие; при этом опрашиваются обычно как руководители компании и отдельных подразделений, так и конкретные специалисты. Анкеты выполняют несколько функций: они служат в качестве источника получения структурированной информации о логистической системе компании и средства привлечения внимания специалистов к ключевым вопросам функционирования этой системы. При обработке анкет основное внимание обращают на качество обслуживания клиентов, анализ причин и следствий по разным видам издержек.
Результаты внешнего аудита позволяют группе по проведению логистического аудита сформулировать рекомендации в отношении будущей стратегии компании и указать изменения, которые требуется провести в действующей операционной системе логистики, описать рекомендованную стратегию разработки эффективной и производительной системы логистики.
В качестве примера предлагаю рассмотреть, как проводился логистический аудит в холдинге, имеющем в своем составе промышленные предприятия по производству яиц, торговый дом и управляющую компанию. Для опросов, интервью и других вспомогательных видов деятельности во время аудита привлекались студенты и преподавательский состав вузов, расположенных в том же городе, что и холдинг. Это, по нашему мнению, принципиальный момент – такой шаг позволит решить проблему подготовки системных аналитиков в области логистики, с тем чтобы в дальнейшем они могли занять должности координаторов или логистов на предприятиях.
В ходе проведения аудита было выявлено, что на каждом из предприятий есть специалисты, отвечающие за склады, закупки, финансы, бухгалтерию. Управляющая компания осуществляет общий контроль, координирует операции, управляет инвестициями. Весь логистический процесс разбивался на отдельные подпроцессы: закупок и поставок сырья для первого предприятия, поставок и отгрузок продукции/полуфабриката от первого предприятия последующим, отгрузки продукции от этих предприятий торговому дому, который осуществлял отгрузку и доставку продукции до покупателя и прямые отгрузки другим оптовым компаниям. Основные проблемы в холдинге возникали на стыке подразделений и предприятий; зачастую имело место дублирование функций, обязанностей. Не всегда была в наличии информационная система, консолидирующая сведения, которые поступали от подразделений на разных этапах логистического процесса.
Исследованию и анализу подверглись следующие виды деятельности холдинга:
1. Обслуживание клиентов.
2. Транспортировка.
3. Складирование.
4. Управление запасами.
5. Планирование операций.
6. Продажи и маркетинг.
7. Финансы и бухгалтерия.
8. Закупки.
9. Общий менеджмент.
Целью работ стало выявление проблем, «узких» мест и резервов совершенствования логистической системы, повышение эффективности и производительности системы логистического обеспечения снабженческо-производственно-сбытовой деятельности холдинга.
Что же посоветовали сделать специалисты для улучшения логистики на этом предприятии? Поскольку перечень всех рекомендаций был довольно большим, рассмотрим лишь первые четыре позиции, более всего связанные с логистикой.
В области обслуживания клиентов
Разработка системы обслуживания клиентов. Разработка классификации клиентов на основе анализа существующих клиентов, процедур работы с клиентами, условий стандартизации и формализации работы с клиентами.
Анализ приоритетности работы с клиентами.
Анализ требований клиентов по разным параметрам.
Разработка стандартов обслуживания, включая обоснование уровней обслуживания клиентов.
Анализ и обоснование структуры добавленной стоимости для внутренних и внешних клиентов.
Расчет показателей эффективности и производительности обслуживания клиентов.
В области транспортировки
Анализ условий для внедрения системы управления транспортом.
Анализ возможностей сокращения числа перегрузок.
Анализ существующих процедур развоза яиц.
Анализ мер по исключению нерациональных перевозок.
Анализ существующей структуры транспортных средств (устаревший парк подвижного состава).
Анализ показателей использования парка подвижного состава.
Анализ условий для введения системы мотивации водителей.
Анализ существующих процедур найма внешнего транспорта.
Разработка системы управления транспортными затратами.
Расчет показателей эффективности и производительности транспортировки.
В области складирования
Разработка системы управления складированием.
Анализ условий хранения яиц на складах.
Анализ процедуры отгрузки продукции со складов птицефабрик в Москву.
Анализ пропускной способности складов и птицефабрик при комбикормовом производстве.
Анализ технологических процессов на складах сырья и готовой продукции.
Анализ задержек и простоев при разгрузке (погрузке) на складах.
Анализ «затраты–выгоды» наличия склада распределительного центра в городе.
Анализ процессов доставки свежих яиц с фабрик на склад распределительного центра.
Разработка мероприятий по поддержанию на складах оптимальной температуры.
Расчет показателей эффективности и производительности складирования.
В области управления запасами
Разработка системы управления запасами.
Анализ сбоев в сроках поставок.
Анализ процедуры прогнозирования цен на зерно.
Анализ работы с производителями.
Анализ порядка заключения и продления договоров.
Анализ процедуры выделения денег на закупки.
Анализ стратегических запасов.
Разработка процедуры расчета и обоснования размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розницы до закупок сырья).
Разработка процедуры расчета страхового запаса.
Расчет показателей эффективности и производительности системы управления запасами.
Аудит склада поможет Вам оценить эффективность работы складской системы, ее составляющих и многих логистических процессов. Найти возможные способы оптимизации рабочих процессов и сокращения складкой площади.
Компания ГИКОМ проведет аудит Вашего склада и даст список рекомендаций по улучшению работы.
Необходимые данные для аудита:
- Анкета складской логистики - как есть и прогноз на 3-5 лет (или % роста)
- Планировка склада с размерами
- Перечень ограничений - максимальное количество поступлений на склад, максимальная производительность каждой линии, максимальный и минимальный объем и масса одного SKU и т.д.
- Фотографии текущего склада - по внешнему периметру и внутри
Технология проведения аудита склада:
- Анализ текущей внутрискладской логистики
- Анализ складских процессов
- Аудит системы управления складом
- Определение структуры грузопотоков
- Аудит эффективности хранения продукции на стеллажах
- Анализ топологии расположения оборудования на складе и производстве
- Выявление "узких мест" - "точек роста", оптимизация которых позволит увеличить количество принимаемого и отгружаемого товара, емкость хранения, в зависимости от задач вашего склада и производства.
Основной целью аудита склада (ауди́т от лат. audit — слушает) является получение объективных данных о состоянии системы логистики компании, возможность провести анализ эффективности работы склада.
В зарубежной практике существуют следующие виды аудита:
- Финансовый аудит- проверка соблюдаются ли принципы и требования бухгалтерского учета.
- Операционный аудит– проверка алгоритмов бизнес-процессов.
- Специальный аудит– экспертное заключение определенной области деятельности, которую можно предоставлять другой стороне. Например, техническое задание на автоматизацию склада, логистический анализ, оптимизация работы склада, проект склада.
«Виноват» ли склад?
Склад – индикатор «здоровья» бизнеса, ведь именно на складе сосредоточена вся проблематика, связанная с неудовлетворительной деятельностью отделов закупок и продаж. Отдел закупок может заказать такое количество товара, которое значительно превышает емкость склада. Соответственно, перекрывается доступ к другим товарам, снижается скорость всех складских операций. Казалось бы, ошибся отдел закупок, но склад выявляет проблему, как лакмусовая бумага.
Аудит склада, каких результатов ожидать:
- Повышение эффективности управления товарными запасами.
- Более эффективное использование бюджета содержания склада.
- Повышение уровня по эффективному использованию складской площади, складской техники.
- Улучшение показателей эффективности работы.
- Повышение эффективности алгоритма бизнес-процесса для выполнения складских операций.
… а значит повышение показателей «здоровья» вашего склада!
Практический пример организации деятельности складского хозяйства, нуждающегося в оптимизации работы склада и аудите складского хозяйства
Как было у клиента до проекта
Склад компании-дистрибьютора около 3000 квадратных метра, 10 метров высота до нижнего края балки, стеллажи в 4 яруса, доки, есть зоны отгрузки/приемки/готовых заказов/хранения/брака.
Описание проблематики
В 9:00 перед доками наблюдается скопление автомобилей для загрузки и большегрузные фуры прихода. Автомобили грузятся вручную. Фуры прихода ждут, когда закончится погрузка расхода. Во время отгрузки расхода другие операции склада не выполняются. В зоне хранения и комплектации (включая проходы) много беспорядочно разбросанных, пылящихся товаров. Перемещение товара возможно не выше 3 яруса из-за техники. Соответственно, 4й ярус пуст на 90%, 3й ярус заполнен на 50%, 2й ярус переполнен. Маркирование товара производится либо без указания даты поставки, номера партии и кода товара, либо не маркируется вовсе.
В инвентаризации товары 3-4 ярусов участия не принимают.
Нет принципа расстановки товаров при приемке (FIFO, например).
1/3 товаров всего объема действительно оборачиваются, 2/3 – занимают место склада в качестве «мертвого груза». Брак располагается вместе со всеми остальными товарами, списание происходит 1 раз в неделю. Персонал склада работает по 3 месяца, от инвентаризации до инвентаризации. В главном офисе работают высокооплачиваемые специалисты по управлению товарными запасами, которые никогда не были на складе и не понимают алгоритм складских процессов. Бонусы от дистрибьютора за несогласованные в плане приходы партий товаров, которые превышают нормы приходов.
В результате замедлены или вовсе остановлены складские процессы. Склад переполнен «замороженными», плохо оборачивающимися товарами. Товары размещены в проходах. Расходы склада превышают доходы от бонусов.
