Kampányt folytattunk a munkavállalók bevonzására. A beérkezett pályázatok alapján szükséges a pályázók értékelése, i.e. határozza meg, hogy melyik jelölt a legalkalmasabb a pozícióra

Ha egy gépet nem megfelelően választanak ki, vagy a berendezés nem rendeltetésszerű használat miatt meghibásodik, általában a berendezés nem rendeltetésszerű használatáért felelős személyek felelősek. Ha azonban kész helytelen választás alkalmazottja és elhagyja a szervezetet, legtöbbször azt mondjuk: „Nem teljesítette, amit ígért, nem tudott alkalmazkodni, bűnös.” Soha vagy nagyon ritkán mondjuk, hogy mi követtük el a hibát.

A szervezeti vezetésnek mindig emlékeznie kell arra, hogy felelős a megfelelő emberek kiválasztásáért, akik képesek lennének a vállalat stratégiájának megvalósítására, és azért, hogy az alkalmazottak jól érezzék magukat a csapatban a képességeiknek és képességeiknek megfelelő munkakörben.

A személyi értékelés egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy az egyén üzleti és személyes tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció vagy munkahely követelményeinek.

Személyzetértékelési módszerek.

Három fő csoportba sorolhatók:

• prognosztikai módszer. Ez a módszer széles körben használ személyes adatokat; írásbeli vagy szóbeli jellemzők; a vezető és a munkatársak véleménye és visszajelzései; személyes beszélgetések; pszichológiai tesztek;
• gyakorlati módszer. Ellenőrzik a munkavállaló alkalmasságát a munkára hivatalos feladatokat az eredmények alapján praktikus munka. Erre a célra a próbamozgások technikáját alkalmazzák;
• imitációs módszer. A kérelmezőt egy konkrét helyzet(ek) megoldására kérik.

Végül az egyén tulajdonságairól és üzleti tulajdonságairól szakértői értékelést készítenek.

Az értékelési szempontrendszer minden konkrét esetben a jövőben végzett munka tartalmától és minőségétől függ.

Előnyben részesíthetők a szakmai vagy személyes tulajdonságok. A probléma megoldásához célszerű a próbamozgások módszerét alkalmazni, amelyek segítségével meghatározzák a pályázó munkájának hatékonyságát. A cél az, hogy információkat szerezzünk az egyes pályázók jövőbeli teljesítményéről funkcionális felelősségek. A legnagyobb nehézséget itt az objektív szakértői értékelések megszerzésének eljárása jelenti.

Vizsgálatra a pályázó munkáját értékelő táblázat alábbi formája javasolt (6.3. táblázat).

6.3. táblázat. A pályázó munkájának értékelése

Értékelési mutató (kritérium)	A kritérium fejlettségi foka
	A	B	C	D	E
1. Munkamennyiség (termelékenység) 2. A munka minősége 3. A munkához való hozzáállás 4. Óvatosság a munkában 5. Együttműködési hajlandóság
Jegyzet. A - a visszatérés nem elegendő; B - visszaküldés megfelel a követelményeknek, C - visszaküldés teljes mértékben megfelel a követelményeknek; D - a megtérülés a legteljesebb mértékben meghaladja a követelményeket; E - a megtérülés nagymértékben meghaladja a követelményeket.

Tekintsünk öt fő értékelési kritériumot:

1. a munka mennyisége - meghatározzák a munka mennyiségét, hatékonyságát, intenzitását, időfelhasználását,
2. a munka minősége - megállapítják a munkában előforduló hibák arányát, a termékek minőségét és a legjobb világszabványoknak való megfelelését stb.;
3. a munkához való hozzáállás - a munkavállaló kezdeményezőkészsége, a nehéz munkaterhelések ellenálló képessége, a különféle helyzetekhez való alkalmazkodás képessége, különösen az új helyzetekhez stb.
4. alaposság a munkában - hozzáállás a termelőeszközökhöz, azok használatához, az alapanyagok és anyagok optimális felhasználása, a munkahelyi anyagköltségek elszámolásának mértéke stb.;
5. Vállalaton belüli együttműködési hajlandóság - munkavállalói részvétel a közös problémák megoldásában, csapatkapcsolatok, csapatmunkában való részvétel képessége, reagálás a kívülről érkező észrevételekre, mások személyes tulajdonságok.

Ezek a szempontok képezik az alapját a munkavállaló értékelésének, de ez nem jelenti azt, hogy ne lehetne bővíteni. Fontos, hogy mindegyik mennyiségileg (például pontokban) kifejezhető legyen.

A pontozás lehetővé teszi annak meghatározását, hogy ezek a kritériumok milyen mértékben vannak jelen egy adott alkalmazottnál.

A szakértőnek csak be kell írnia az értékeléseit a megfelelő oszlopokba.

Az értékelés céljainak teljes körű figyelembe vétele érdekében minden paraméterhez súlyozási együtthatókat vezetnek be. Ha például a munkatermelékenység növelése a cél, akkor ennek a paraméternek lesz a legnagyobb tényezője a többihez képest.

Az alkalmazottak értékelése egy szervezetben három fő célt szolgál (6.5. ábra):

6.5. ábra. A munkavállalói értékelés céljai

1. adminisztratív - előléptetés, lefokozás, áthelyezés, felmondás munkaszerződés. BAN BEN ebben az esetben az adminisztratív döntések meghozatalához alkalmazotti értékelést végeznek;
2. információs - az értékelés eredményeként lehetővé válik a munkavállalók tájékoztatása munkájuk relatív színvonaláról. Ennek eredményeként a munkavállaló megtanulja az erősségeit és gyenge oldalai a munkatevékenységed;
3. motivációs - az értékelés eredménye az emberek viselkedésének motiválásának fontos eszköze. Az erős alkalmazottak azonosítása után objektív jutalomban részesülhetnek.

Ezek a célok összefüggenek egymással, különösen az előléptetésről szóló adminisztratív döntéshez vezető információknak pozitívan kell motiválniuk az embert a jó teljesítményre.

A megüresedett pozíciókra jelentkezők kiválasztásának és értékelésének eszközeit és módszereit leggyakrabban személyi és műszaki kategóriába sorolják (6.6. ábra).

6.6. ábra. Személyes és technikai eszközökkel személyi értékelések

A személyzeti értékelés technikai eljárásában két követelménycsoportot különböztetnek meg:

• A HELYZETRE VONATKOZÓAN- Beosztás (közép- vagy felsőfok), az elvégzett feladatok és felelősségek, megoldandó feladatok: taktikai és stratégiai; cselekvések klasszikus körülmények között
• A SZERVEZETRE VONATKOZÓAN- A munkatevékenység sikeressége (eredményessége); a szervezet fejlesztésének prioritásainak és kritériumainak meghatározása; összefoglaló képesség.

A személyes személyzetértékelési eszközök csoportjában a legnagyobb nehézséget a lebonyolítás jelenti interjúk .

Az interjú nem ideális módszer a pályázó személyes értékelésére, ezért azt más módszerekkel egészítik ki. Az interjú fő célja, hogy választ kapjon arra a kérdésre, hogy a jelöltet érdekli-e a megüresedett pozíció, és képes-e azt hatékonyan ellátni.

Egy állásra jelentkezéskor minden jelentkezőnek az interjún kívül még több kiválasztási szakaszon kell átesnie. Hiszen a HR vezetőnek és a HR osztálynak az a fő feladata, hogy kiválassza a feladatra legmegfelelőbb jelöltet. A személyzet felvételekor történő értékelésének módszertana komoly megközelítést igényel.

Érdemes megjegyezni, hogy minden személyzetértékelési módszernek van egy jelentős hátránya - a vélemény szubjektivitása. Emellett sok múlik magának a szakértőnek és a pozícióra pályázónak a pszichofiziológiai állapotán.

Személyzetértékelési kritériumok

Minden módszernek figyelembe kell vennie a következő kritériumokat:

• az értékelés objektivitása)
• megbízhatóság)
• megbízhatóság)
• előreláthatóság)
• bonyolultság)
• a megfogalmazás egyértelműsége)
• lehetőség a csapat fejlesztésére és fejlesztésére.

Csak az összes kritériumot figyelembe véve beszélhetünk az értékelési eredmények megbízhatóságáról.

Kiválasztás lépései

Minden pályázónak, mielőtt bármely szervezetben dolgozni kezd, minden bizonnyal több értékelési szakaszon kell keresztülmennie. Csak ezen értékelések eredményei alapján hoz a vezetőség a felvételi döntést.

Ez a következő lépéseket tartalmazza:

• kiválasztási interjú)
• jelentkezés kitöltése)
• interjú vagy beszélgetés)
• szakmai teszt)
• korábbi munkahelyekről származó referenciák ellenőrzése)
• testvizsgálat)
• a határozat kihirdetése.

Csak az összes szakaszon keresztül tudja megítélni, hogy kap-e munkát vagy sem.

Előzetes interjú

A beszélgetést többféleképpen lehet folytatni. Néha ezt közvetlen felettesek, közvetlen vezetők végzik, ritkán a HR osztály készíti az interjút. A beszélgetés során tisztázásra kerül a jelentkező iskolai végzettsége, kvalitásai.

A pályázat kitöltése

A megkérdezetteknek egy jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük. Ugyanakkor a kérdőívnek alaposan ki kell derítenie, minimális kérdésekkel, hogy az illető mire összpontosít a munkájában. A korábbi munkákkal kapcsolatban is felmerülhetnek kérdések. A kérdéseknek semlegesnek kell lenniük. Ezenkívül lehetőséget kell biztosítani a válasz megtagadására.

Interjú

Interjú jellegű beszélgetések széles választéka áll rendelkezésre. Ezek tartalmazzák:

1. Beszélgetések egy bizonyos minta szerint. Itt lehetetlen a legteljesebb információhoz jutni.
2. Kissé formális beszélgetések. Ilyenkor rugalmasabb a beszélgetés, és az előre meghatározott kérdések mellett a munkáltató másoknak is feltehet.
3. Konkrét minta nélküli beszélgetések. Ebben az esetben a beszélgetésben csak a kérdések témái vannak megadva, magukat a kérdéseket pedig a beszélgetés során találják ki.

Professzionális tesztelés

Ezt a tesztet követően a munkáltató pontosabb információkat kaphat arról szakmai képességek jelölt. Segít azonosítani a pályázó munkastílusát és lehetséges szakmai fejlődését is.

Ha a kérelmezőnek vannak ajánlásai, azokat alaposan tanulmányozni kell. Kérdés esetén a munkáltatónak joga van bizonyos információkat tisztázni a korábbi munkahelyek felhívásával. Előfordulhat, hogy a munkáltató az alapdokumentumok listáján kívül referenciát vagy önéletrajzot is kérhet.

Test ellenőrzés

Egészségügyi követelményeknek kell alávetni, és a HR kérhet egészségügyi bizonyítványt.

A döntést a kapott eredmények alapján hozzák meg. Itt az összes jelölt teljesítményét hasonlítják össze.

Alapvető értékelési technikák

A munkaerő-felvétel modern értékelésének többféle módja van. Mindegyik külön mérlegelést igényel.

Személyzeti Értékelő Központ

Munkájuk során az ilyen központok értékelési kritériumokon alapuló technológiák egész sorát alkalmazzák. Általában ajánlott ugyanazokat a mutatókat különböző helyzetekben tesztelni. Ez segít javítani a becslés pontosságát. Ez a technika elsősorban az alkalmazottak előléptetésekor használják a szakmai fejlődés lehetőségeinek felmérésére.

Alkalmassági vizsgálat

Lehetővé teszi a jelentkező pszichofiziológiai tulajdonságainak felmérését. Ugyanakkor pontosan meghatározzák a választott pozícióban való munkavégzés képességét. A legtöbb ilyen teszt olyan munkához hasonlít, amelyet el kell végezni.

Alkalmassági tesztek

Általában ezek olyan általános tesztek, amelyeknek nincs szűk szakterületük. Ez magában foglalja az alapvető mentális funkciók fejlődésének értékelését. Emellett feltárul a jelölt tanulási képessége.

Életrajzi tanulmány

Lehetővé teszi a kérelmező személyes életére vonatkozó adatok megszerzését: családi állapot, iskolai végzettség, fizikai jellemzők, intelligencia szintje és hobbi. Ehhez személyes adatokat is megadhat személyes fájljából.

Személyiségteszt

Értékeli a személyiségjegyek fejlettségi szintjét. Itt a helyzettől függően feltárul egy személy viselkedési karaktere. A munkáltató képet is kap a jelölt potenciális képességeiről.

Beszélgetés

Segít a meglévő tapasztalatokról és ismeretekről információkat gyűjteni. Itt pontosabb becslést is adhat szakmai tulajdonságok jelölt.

A HR vezetőnek tisztáznia kell az ajánlásban szereplő összes információt. Általános szabály, hogy minden ajánlásnak elérhetősége van előző hely pályázó munkája. Ha az ajánlásokat magánszemély adott, akkor figyelembe kell venni a társadalomban elfoglalt helyzetét. Minél jelentősebb egy személy, annál megbízhatóbbak az ajánlásokban szereplő információk.

Nem hagyományos értékelési módszerek

Ezeket az értékelési módszereket rendkívül ritkán alkalmazzák. Ez magában foglalhat hazugságvizsgálót, alkohol- és drogtesztet. Az ilyen módszereket általában a javasolt munka sajátosságai alapján kell meghatározni. Csak ritka munkáltatók veszik igénybe ezeket. Még ritkábban értékelik a csillagjegyet, a kezdőbetűket, a születési dátumot, a megjelenést, a hangot, a viselkedést és egyéb olyan apró részleteket, amelyek csak kivételes helyzetekben szükségesek. Nincs különösebb hatással a teljesítményre és a professzionalizmusra. Az interjúk során gyakoribbak azok a logikai feladatok, amelyek rendkívüli megoldási megközelítést és magában a kérdésben való meglátás képességét igénylik.

Manapság a munkaerő-felvételi értékelési módszerekkel lehet a legjobban megérteni, hogy egy személy alkalmas-e egy adott vállalatnál való munkavégzésre vagy sem.

Fontos megjegyezni, hogy minden technika szubjektív. Hiszen sok múlik azon, hogyan mutatkozott be a jelentkező az interjú során. Néha a számítógépeket objektívebb tesztelési eredményekhez használják. De van hátrányuk is - végül is csak a jelölt válaszait értékelik, és nem vesznek figyelembe más adatokat.

Személyi értékelés költségelemzés

Természetesen minden alkalmazott módszer bizonyos költségekbe kerül a vállalkozásnak vagy cégnek. Végül is be modern világ mindennek megvan az ára. Néha az ilyen értékelések költsége döntő tényező a módszertan megválasztásában.

Például az értékelés első két szakasza nem igényel jelentős költségeket. Az interjú szabadidőt igényel a jelölttel való beszélgetéshez. A bérelt beszélgetéshez nemcsak szabadidőre, hanem munkaóránkénti pénzügyi kiadásokra is szükség lesz. A tesztelés már némi befektetést igényel a munkáltatótól. Végül is ki kell dolgozni egy tesztet és meg kell szervezni a végrehajtását. Az orvosi vizsgálat és a referenciák ellenőrzése a legdrágább módszerek.

Az esetek többségében az első három lépést egyszerűen végigcsinálva már ki tudják gyomlálni a legtöbb olyan jelentkezőt, aki alkalmatlan a cégnél dolgozni. Az utolsó három lépést rendkívül ritkán használják.

A személyi értékelés fő feladatai

A legtöbb fontos célokat A vállalat arra törekszik, hogy a munkaerő-felvétel során értékelje a személyzetet, az a személy fontossága az adott vállalat számára. Ugyanakkor jobb, ha azonnal talál egy megfelelő személyt, aki törődik a cég boldogulásával. Minden munkáltató olyan embert keres, aki szenvedélyesen szereti a munkát, és kész arra, hogy hatékonyan végezze azt.

A nagy cégek előszeretettel alkalmaznak gyakorlattal rendelkező szakembereket. Végül is többé nem kell időt és pénzt költenie a képzésükre. Az ilyen emberek tökéletesen megértik értéküket, és tudják, mennyi erőfeszítést igényel a legegyszerűbb interjú elkészítése. Ezért a velük folytatott beszélgetés során a HR vezetők vagy a HR osztály csak néhány kérdést tesz fel, és tanulmányozza az ajánlásokat.

A személyi értékeléshez használt módszerek

Korábban a munkaerő toborzása során a vállalatok csak az interjúkra, az önéletrajzok és ajánlások tanulmányozására koncentráltak. Miután azonban Oroszország belépett a nemzetközi üzleti közösségbe, felmerült az igény különféle módszerek alkalmazására a személyzet értékelésére.

Minden cég igyekszik nemcsak kész módszereket alkalmazni, hanem saját egyedi módszereit is kidolgozza.

Ezeket a módszereket azonban csak jelentős számú alkalmazott kiválasztása esetén alkalmazzák. Ha egy vagy két ember felvételéről beszélünk, akkor elég egy interjút készíteni, és az eredmények alapján eldönteni, hogy az illető alkalmas-e a céghez vagy sem.

Eddig nem minden módszert fejlesztettek ki teljesen. Egészen a közelmúltig minden típusú tesztelés és a személyzet minőségének értékelésének egyéb módjai nagyon összetettek voltak, és semmilyen módon nem kapcsolódtak a jelölt szakmai tulajdonságaihoz. De az idő múlásával a technikák javultak, és most minden egyes személyre összpontosítanak. Vagyis feltételezhetjük, hogy lehetővé teszik a jelentkező összes rejtett képességének nagyobb mértékű feltárását.

A személyzet kiválasztásakor az emberek egyéni tulajdonságaira kell összpontosítania. Hiszen néha akadnak olyan szakemberek, akik egyszerűen zavarban dicsérik magukat. Ezen pontok azonosításához egy megfelelően megtervezett pszichológiai tesztet kell használnia.

A legjobb elemzés érdekében a HR-osztálynak vagy a HR-menedzsernek többféle kutatást kell végeznie. Ez csökkenti a szubjektív értékelések kockázatát.

A toborzó fő feladata, hogy a lehető legpontosabban hasonlítsa össze a leendő szakemberrel vagy jelölttel szemben támasztott követelményeket egy adott személy készségeivel, képességeivel, képességeivel és személyes tulajdonságaival. Általában a következő módszereket használják:

1.Tesztelés

Pszichológiai és szakmai tesztek egyaránt használhatók a jelöltek értékelésére.

A pszichológiai tesztek a jelölt személyes jellemzőinek, a pszichológiai tesztek a teljesítéshez szükséges ismeretek azonosítását célozzák. munkaköri kötelezettségek. Egészen a közelmúltig a pszichológiai tesztek voltak a jelöltek értékelésének egyik legelterjedtebb eszköze, ma azonban egyre inkább kevés információval szolgálnak, és egyre ritkábban használják őket. Ez annak köszönhető, hogy a teszt képes mérni az intelligencia szintjét, pszichológiai jellemzők, de itt vannak a szükséges összetettebb tulajdonságok hatékony munkavégzés, például a vezetés, az eredményorientáció - nagyon nehéz ellenőrizni egy teszt segítségével. Ráadásul egy magas szintű intelligenciával rendelkező jelölt számára meglehetősen könnyű kiszámítani a „helyes” válaszokat.

2. Interjú

Hatalmas mennyiség van különféle típusok interjú. Két nagy csoportra oszthatók - strukturáltra és strukturálatlanra.

A strukturálatlan interjú szabad formájú, inkább kötetlen beszélgetéshez hasonlít, és nem tartalmaz előre elkészített kérdőívet. A kérdezőt a beszélgetőpartner válaszai és érzelmi reakciói vezérlik.

A strukturált interjú egy előre megtervezett vázlatot követ, és előre elkészítik a kérdések listáját. Ez előfeltétel mint egyetlen alap a jelöltek szakmai színvonalának összehasonlításához. A sokféle strukturált interjú közül véleményem szerint a leginformatívabbak és leghatékonyabbak a szituációs viselkedésinterjúk és a „kompetenciaértékelések”.

2.1. Szituációs viselkedési interjú

Ennek a módszernek a lényege a következő: megkérjük a jelöltet, hogy idézzen fel egy valós helyzetet szakmai tapasztalataiból, majd részletesebben elemzik szerepét és viselkedési modelljét. Például tesztelnünk kell az emberek vezetésének képességét. Feltesszük a kérdést: „Írja le azt a helyzetet, amelyben a legsikeresebben vezetett egy csoportot?” Ugyanakkor megtudjuk, hogyan viselkedett egy valós helyzetben, és nem „mit tenne, ha…”. Tisztázzuk: „Miért alakult ki ez a helyzet?”, „Ki ellenezte a döntéseit?”, „Mit tett?”, „Hogy érezte magát?” stb.

Ennek a módszernek az előnye: minden jelöltnek ugyanazokat a kérdéseket teszik fel, és a válaszokat a „referencia” válaszokkal összehasonlítva értékelik. Így elegendő mennyiség keletkezik objektív információés lehetővé válik a jelöltek egymással való összehasonlítása.

Ebből a szempontból a szituációs interjúk hasonlóak a tesztekhez, és szilárd alapot adnak a döntéshozatalhoz. De vannak hátrányai is: a jövőbeli viselkedés ráadásul nem mindig a múltbeli viselkedésen alapul környezet, ami bele fog esni új alkalmazott, teljesen váratlan módon hathat rá.

2.2. „Kompetenciákon alapuló értékelés”

Ezt a technikát ma a legdivatosabbnak nevezhetjük. A „legfejlettebb” cégeknél nagyon népszerű a „kompetencia alapú értékelés”. A toborzó irodák is használják.

A „kompetencia alapú értékelés” munkájának első szakasza az munkaprofil létrehozása a szervezet stratégiai és aktuális céljai alapján.

Profil - az adott szervezetben adott munkakör ellátásához szükséges kompetenciák, tapasztalatok, valamint személyes adatok leírása. A kompetenciák magukban foglalják a szakember ismereteit, készségeit, viselkedési modelljeit és normáit, valamint értékeket és motívumokat. A profil létrehozásakor nagyon fontos figyelembe venni a jellemzőket vállalati kultúraés az elvégzett munka jellemzői.

Például, ha az Ön szervezetében szokás értékelni mind a munkavállalókat, mind az ügyfeleket - ügyfeleket, akkor a vezetői pozíció profiljában olyan kompetenciák mellett, mint az erőforrások optimális elosztásának képessége, az irányítás képessége, a stresszel szembeni ellenállás, olyanokat kell tartalmaznia, mint: a konfliktusok konstruktív megoldásának képessége, csapatépítő készség, hosszú távú kapcsolatok iránti elkötelezettség stb.

A második szakasz egy strukturált interjú lebonyolításából áll, amely során a jelöltnek speciálisan kiválasztott kérdéseket tesznek fel. A kérdések sajátos módon vannak megfogalmazva, és lehetővé teszik a jelölt gondolkodásának, döntéshozatalának, motivációjának és preferenciáinak megértését.

Ilyen kérdések közé tartozik esetinterjú(angolról ügy- helyzet) és projektív kérdések. Az esetinterjúk bizonyos helyzetek felépítésén alapulnak, és arra kérik a jelöltet, hogy írjon le egy viselkedési vagy döntési modellt.

Például próbára kell tennünk a konfliktustűrő képességet és a döntéshozatali képességet nehéz helyzet. Ebből adódóan a következő esetkérdést konstruáljuk meg: „Az ügyfél a határidőkre (ténylegesen megsértve) hivatkozik, de ezekért a határidőkért Ön nem vállal felelősséget. A tetteid?" A jelölt válaszának elemzésével felmérheti, hogy viselkedési modellje mennyire konzisztens a vállalat konfliktushelyzetek megoldására vonatkozó normáival.

Esetkérdések segítségével tesztelheti a jelentkező konkrét készségeit, viselkedési mintáit, erkölcsi és etikai értékeit, ami különösen fontos most, amikor a cég vállalati kultúrájának és a jelölt értékrendszerének egybeesése válik kulcsfontosságúvá. sikeres munkájához.

Projektív kérdésekúgy vannak megfogalmazva, hogy a jelöltet ne önmagát és cselekedeteit, hanem általában az emberek vagy bizonyos karakterek cselekedeteit kell értékelnie.

Például fontos számunkra, hogy felmérjük a jelölt motivációját. Feltesszük a kérdést: „Mi motiválhat egy személyt a leszokásra?” vagy „Mi motiválja az embereket a munkára?” Az értékrend felméréséhez a következő kérdéseket teheti fel: „Miért kell azonnal elbocsátani egy alkalmazottat?” vagy „Milyen esetekben indokolt a hazugság?”

A kompetenciamérési eljárás nagyon fontos pontja az nyelvi beszédelemzés. A legegyszerűbb és legmegbízhatóbb módja annak, hogy felmérjük az ember gondolkodásmódját, sőt viselkedési stílusát, ha meghallgatjuk beszédét, mindenekelőtt nem a tartalomra, hanem a formára, vagyis a kifejezések szerkezetére figyelünk.

A fő előny az, hogy ez a technika lehetővé teszi a társadalmilag kívánatos válaszok elkerülését, mivel az ember nem tudja folyamatosan ellenőrizni a beszédét. Az elemzéshez a fő 7 metaprogramot azonosítjuk: „referencia típusa”, „törekvés – elkerülés”, „folyamat – eredmény”, „eljárások – lehetőségek”, „magányos – menedzser – csapatjátékos”, „tartalom – környezet”. , „aktivitás – reflexivitás” .

Természetesen a jelölt értékelési módszerének megválasztásánál a tevékenységi terület sajátosságai és az üresedés sajátosságai alapján kell történnie. Azok a módszerek, amelyek optimálisak az értékesítési vezető értékelésére, kevéssé hatékonyak a művezető vagy művezető kiválasztásakor. Az építőipar annyiban különbözik, hogy a benne dolgozók „cselekvő emberek”, akik nem hajlanak hosszas vitákra, beszélgetésekre a „mi legyen, ha...” témában.

Ezért jobb, ha egy professzionális tesztet ajánl fel egy műszaki berendezés-mérnöknek vagy költségbecsléssel foglalkozó mérnöknek, mintsem esetinterjúval próbálja kideríteni a tudás szintjét.

Összefoglalva a jelöltek értékelési módszereinek elemzését, szeretném hangsúlyozni: ez az összetett és felelősségteljes vállalkozás magas képzettséget és átgondolást, türelmet és türelmet igényel. gondos előkészítés. Még senki sem vitatta ezt a régi, fáradt szlogent: „A személyzet dönt mindenről”! És Svetlana Ivanova könyvei segítenek az értékelési készségek fejlesztésében. Sok szerencsét!

Milyen fő szempontok alapján dönt a munkáltató a jelentkezők juttatásairól? Természetesen mindenekelőtt olyan objektív kritériumok alapján, amelyek alapján a jelölt megfelel-e a megüresedett állásnak. A szervezetnek részletesen és írásban kell megfogalmaznia a jelölttel szemben támasztott követelményeket: nem, életkor, iskolai végzettség, végzettség, munkatapasztalat, szükséges ismeretek és készségek (például idegen nyelv, számítógép, vezetés stb.). Ezeknek a kritériumoknak először is reálisan és szigorúan meg kell felelniük a pozíció követelményeinek (szakmailag fontos üzleti és személyes tulajdonságok, ismeretek és készségek, hivatalos jogokés felelősségek); másodszor, tartalmazza a sikeres megvalósításhoz szükséges ÖSSZES kulcsfontosságú jellemzőt szakmai feladatokat; harmadszor, az e kritériumok alapján történő kiválasztásnak megbízható, nem véletlenszerű eredményeket kell eredményeznie; végül nem szabad bevezetni felesleges, nem igazán kötelező kritériumokat (gyakran nem egészen indokoltan korlátozzák az életkort, nemet, bizonyos készségekben való jártassági szintet, és elveszítik az arra érdemesebbeket). A jelöltnek meg kell felelnie MINDEN meghatározott kritériumnak. A megfelelőség mértékét mennyiségileg (pontokban) és minőségileg (minden jellemzőt fel kell jegyezni és le kell írni) kell értékelni. egyéni jellemző ennek a személynek).
Gyakran munkáltatók és munkavállalók személyzeti szolgáltatások Nem zavarják magukat ilyen szigorú kritériumok kidolgozásával, és szubjektív benyomásaikra hagyatkoznak, büszkén nevezve ezt intuíciónak, gazdag élettapasztalatnak és szakmai ösztönnek. Az ilyen homályos kritériumok általában hibákhoz vezetnek a jelöltek értékelése során. Amit az emberek intuíciónak, ösztönnek, személyes tapasztalat, legtöbbször csak egyéni sztereotípiák a gondolkodásról és az emberek és jelenségek észleléséről. A pszichológusok azt mondják, hogy mindenki „a saját szemüvegén keresztül” látja a világot, vagyis többé-kevésbé, de mindig eltorzítja a valóságot.
Hívjuk tipikus hibákállásokra jelentkezők elbírálásában.

Az emberek SZTEREOTIPIKUS felfogása az a vágy, hogy egy jelöltet összehasonlítsunk egy, az elmében kialakult modellel vagy eszménnyel. Például a magas homlokú, kopasz és szemüveges emberek sokkal okosabbnak tűnnek, mint a szemüveg nélküli szőrösek. A pszichológusok egyébként azt tanácsolják, hogy nyissa ki a homlokát és viseljen egyszerű lencsés szemüveget, hogy hatékonyabb legyen.

ÁTLAGOS értékelés - képtelenség észrevenni a sokszínűséget egyéni különbségek, az a vágy, hogy az embereket átlagos pontszámuk alapján értékeljék.
Elhamarkodott ítéletek - az első benyomás kialakulásának sebessége egy idegenről, nem hajlandó felülvizsgálni kezdeti véleményét.

A Hozzáállás vagy előítélet egy személy objektív megítélésének eltorzulása a róla szóló előzetes információk hatására. Például egy jó vagy rossz önéletrajz, a levelezési beszámolók előre meghatározzák a jelölthez való hozzáállást.

A felfogás KONTRASZTÁJA - a következő jelöltet összehasonlítják az előzővel: egy gyenge jelölt után bárki jobbnak, egy erős jelölt után pedig rosszabbnak tűnik, mint amilyen valójában.
Nagyon gyakran az őszinteség, a tisztesség és a vállalat iránti elkötelezettség a döntő kiválasztási kritérium. Átlagos képességű alkalmazott, aki kész minden erejét a cégnek adni és arra törekszik állandó munka, nagyobb valószínűséggel kap pozíciót, mint egy olyan csúcsspecialista, aki bármikor készen áll a disszidálásra nagyobb személyes előnyök keresése érdekében. Megtaníthatod az embert egy bizonyos munka elvégzésére, de nem javíthatod a jellemét, a gondolkodásmódját és az emberekkel való kapcsolatát. Egy másik fontos kiválasztási kritérium a jelölt érdeklődése a vállalat javát szolgáló magas személyes eredmények iránt, magas motiváció munkája.

Végül pedig fontossági sorrendben felsoroljuk a személyzeti szolgáltatások gyakorlatában előforduló leggyakoribb visszautasítási okokat.
1. Szánalmas kinézet, magával ragadó viselkedés.
2. A vágy, hogy megmutassa felsőbbrendűségét, mindent tudó modora.
3. Képtelenség jól beszélni: gyenge hang, rossz dikció, hangsúly- és kiejtési hibák, vulgáris beszéd.
4. Személyes karrierterv és egyértelműen meghatározott célok hiánya.
5. Önbizalomhiány, visszafogott viselkedés és őszintétlenség.
6. A munka iránti érdeklődés és lelkesedés hiánya.
7. A túlóra lehetetlensége.
8. Csak a magas fizetések érdekelnek.
9. Alacsony teljesítményszint a szakképzés során.
10. Magas szintű aspiráció a pozícióra és fizetésre, az alacsony pozíciókból való indulástól való vonakodás.
11. Állandó önigazolás, más emberek vagy körülmények hibáztatása saját kudarcaiért, kitérő válaszok.
12. A viselkedéskultúra hiánya, az üzleti etikett figyelmen kívül hagyása.
13. Infantilizmus, az ítélőképesség éretlensége.
14. Agresszív viselkedés, ellenséges magatartás az emberekkel szemben.
15. Kritikus vélemények a korábbi vezetőkről.
16. A társadalmi jelenségekben való eligazodás elégtelen képessége.
17. Nem hajlandó tanulni és fejleszteni képességeit.
18. Túlzott lassúság, reakciók gátlása.
19. Kerüljük, hogy a beszélgetőpartner szemébe nézzenek.
20. Lanyha „halas” kézfogás köszönéskor.
21. Döntési nehézségek, hosszú gondolkodás minden kérdésről.
22. Törekvések arra könnyű munka, keresd az örömöt.
23. Sikertelen családi élet, elhagyott gyerekek és házastársak.
24. Rossz kapcsolat a szülőkkel és más rokonokkal.
25. Lazaság, a kedvtelésből fakadó vágy hiánya.
26. Magas törekvések hiánya, bármilyen munkába való beleegyezés.
27. A vágy, hogy csak ideiglenes munkát kapjon.
28. Komor hangulat, humorérzék hiánya.
29. Iskolázatlanság, alacsony képzettség.
30. Függetlenség hiánya a döntéshozatalban, mások tanácsainak követése.
31. Egy adott szervezet vagy iparág iránti érdeklődés hiánya.
32. Hangsúlyozza a befolyásos emberekkel fennálló személyes kapcsolatokat.
33. Képtelenség engedelmeskedni, a vezetői utasítások kritikája.
34. Az ítéletek cinizmusa, az emberekhez és általában az élethez való viszonyulás.
35. Alacsony erkölcsi szint.
36. Lustaság, a munka és a felelősség másokra hárításának vágya.
37. Az ellenvélemény intoleranciája, a saját igazába vetett merev bizalom.
38. Érdeklődési szűkület, kíváncsiság hiánya, elme lustasága.
39. Képtelenség az idő racionális felhasználására, a tétlenség vágya.
40. A személyes pénzügyi ügyek rossz állapota.

Felhívjuk figyelmét, hogy sok munkáltatót bosszant a jelölt azon vágya, hogy megmutassa felsőbbrendűségét velük szemben, magas szintű intelligenciáját és professzionalizmusát. Gyakran egy ilyen leendő beosztott személyében a vezető saját tekintélyének veszélyét látja, és egy átlagos képességű jelöltet részesít előnyben, aki azonban kész vitathatatlanul engedelmeskedni és alkalmazkodni a vezetőhöz. Csak egy intelligens és magabiztos vezető kész felismerni egy másik szakember felsőbbrendűségét, és nem fél egy tehetséges emberekből álló csapatot vezetni.

A "Munka Moszkvában" című újság anyagai alapján

A megüresedett pozíciókra a jelöltek kiválasztása általában több szakaszban történik. A munkavállalásra jelentkezők értékelése általában magában foglal egy kezdeti kiválasztást, amely a jelentkező önéletrajza alapján történik, majd a munkáltató vagy képviselője telefonon vagy e-mailben kommunikál a jelölttel és személyesen találkozik. Az interjúk során különféle értékelési eljárások hajthatók végre.

A személyzet felmérésének módszerei a felvétel során

A következő értékelési módszereket különböztetjük meg:

• Interjú: kompetencia alapú, személyes interjú, üzleti interjú;
• Meghatározását célzó tesztek szakmai ismeretés pszichológiai tesztek;
• Értékelő központ;
• Profil üzleti eset vagy készségek teszt.

Érdemes megjegyezni, hogy a munkaerő-felvételi értékelési módszereket általában átfogóan alkalmazzák, mivel külön-külön alkalmazva nehéz teljes képet alkotni. Az egyik vagy másik módszer kiválasztásakor figyelembe kell venni annak a pozíciónak a jellemzőit, amelyre a pályázó pályázik. Nézzük meg közelebbről az egyes módszereket.

A kompetencia alapú interjú az, hogy a jelölt megüresedett hely kérdéseket tesznek fel korábbi munkatapasztalatairól. Ebben az esetben az állásra jelentkezők értékelése a kommunikáció során történik. Ez a módszer nem csak a jelölt tapasztalataival kapcsolatos információk megszerzésében segít, hanem lehetővé teszi a kérdésekre adott reakciójának értékelését és a jövőbeli viselkedés előrejelzését.

A személyes interjú lehetővé teszi, hogy felmérje a jelölt személyes tulajdonságait, amelyekre szüksége van a munkájában. Ezek lehetnek kommunikációs készségek, kritikus gondolkodás és többfeladatos munkavégzés képessége. Egy ilyen interjú során gyakran tesznek fel kérdéseket a jelentkező érdeklődési köréről és hobbijairól.

Az üzleti interjú egy jelölt átfogó értékelése, amelyet általában alkalmazottak felvételekor hajtanak végre vezető pozíciókat. Az interjú során olyan kérdéseket tesznek fel, amelyek segítségével felmérhetjük, hogy a jelölt tudja-e az üzleti folyamatok felállítását a cégben, és rendelkezik-e vezetői képességekkel. Az interjú gyakran összetett módon zajlik, egyik vagy másik típus túlsúlyával.

A tesztelés lehetővé teszi, hogy írásban választ kapjon a kérdésekre. A szakmai tesztek arra irányulnak, hogy kiderítsék, mennyire érti a jelölt szakmai terület milyen tudással és készségekkel rendelkezik. A pszichológiai tesztek segítenek azonosítani a jelölt személyes tulajdonságait. A felvételi kritériumokat a munkáltató határozza meg, és ezek alapján szakpszichológus egyénileg állít össze teszteket a különböző területekre és pozíciókra. Ellenkező esetben a vizsgálatok hatékonysága csökkenhet.

Az értékelő központ egy olyan módszer, amelyben a jelöltet átfogóan értékelik, és az egyik legpontosabb módszernek tartják. A módszer lényege, hogy egy pozícióra jelölt értékelése üzleti játékok és szimulált helyzetek, munkagyakorlatok folyamatában történik. E módszer alkalmazásakor a kérelmezőt általában szakértő vagy szakértői csoport figyeli meg.

Az üzleti eset egy gyakorlati feladat, amely egy adott munkahelyi helyzetet szimulál. Az, hogy a jelölt hogyan birkózik meg egy ügy megoldásával, lehetővé teszi számunkra, hogy értékeljük kompetenciáját és gyors és hatékony döntéshozatali képességét. Ennek a módszernek így vagy úgy van valami közös a fent felsorolt ​​módszerekkel. Egy eset azonban abban különbözik például az interjútól, hogy szinte lehetetlen előre felkészülni rá, hiszen a feladatot közvetlenül az interjún közlik a jelölttel.

Célszerű a társaságban jóváhagyni egységes rendszer, amely szerint a jelölteket értékelik. A megüresedett állásokra pályázók értékelésének eljárása és az ennek során alkalmazott módszerek például a Személyi szabályzatban (vagy más belső dokumentumban) rögzíthetők.