Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?
ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ
Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.
Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.
Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)
Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.
1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.
2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.
3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.
4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
1. Бессознательная некомпетентность
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.
2. Осознанная некомпетентность
При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.
3. Осознанная компетентность
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.
4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.
Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.
Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.
Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.
СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА
В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.
- Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
- Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
- Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:
«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.
Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.
Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества
| Метод | Преимущества | Ограничения |
| Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя |
|
|
| Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма |
|
|
| Развитие
- «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него.
Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию |
|
|
Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.
Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.
ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ
Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.
Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.
Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:
- конкретными (specific)
- измеримыми (measurable)
- достижимыми (attainable)
- значимыми (relevant)
- соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.
Конкретная и позитивно сформулированная
Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».
Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.
Измеримая
Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.
Неправильно: «Копай от забора и до обеда».
Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».
Достижимая
Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.
Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.
Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.
Цель, соотносимая с конкретным сроком
Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».
Значимая
Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.
Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».
Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».
Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого
Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART
КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ
Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.
Таблица 2. Развивающие вопросы
| Этап | Пример вопроса | Польза вопроса |
| 1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов |
|
|
| 2.Осознание возможностей и препятствий |
|
|
| 3. Разработка плана действий |
|
|
| 4.Окончательная проработка |
|
|
Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.
Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.
Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.
Упражнение для тренинга
Выделяют три этапа обратной связи:
1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь
2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий
3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.
Принципы обратной связи
Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.
1. Сбалансированность, позитивная направленность
Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.
Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.
2. Конкретность
Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.
Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».
3. Направленность на поведение, безоценочность
Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.
4. Своевременность
«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.
5. Активность
Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3
Таблица 3. Примеры высказываний
| Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться) |
|
| Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается) |
|
| Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать) |
|
| Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше) |
|
Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.
Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.
При подготовке статьи использованы материалы тренинга
Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.
—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?
В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.
Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.
В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.
Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными ”.
Элементы системы наставничества
Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их и последующее сопровождение.
Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.
Содержание элементов системы наставничества
| Элементы системы | Определение | Цели и задачи |
|---|---|---|
| Адаптация | Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды | Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы |
| Обучение | Процесс освоения знаний и навыков | Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами |
| Сопровождение | Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль | Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию |
О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие , а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.
Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.
Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.
Примеры из практики
Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:
Пример №1.
В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.
После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.
Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.
Пример №2.
Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.
Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.
По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.
Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.
Пример №3.
На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.
На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:
- Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
- Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
- Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.
Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.
Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.
Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.
Идея статьи, как и тренинга, родилась из наблюдения и анализа ситуации, складывающейся с обучением во многих современных компаниях, появляется потребность в системном обучении персонала. Сам по себе тренинг дает знания и некоторые умения, а навыки отрабатываются самостоятельно на практике. Если же прошедшее обучение ничем не подкреплять, то может оказаться, так что навыки не будут развиты, знания не использованы и забыты, и тогда прошедшее обучение не даст никакого результата. И как же оценить эффективность обучения в компании? Знания и непрерывное обучение сегодня стали критическими компонентами успеха.
Все чаще от персонала требуется особый настрой на овладение знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими. Наиболее эффективным инструментом для решения поставленных задач, является система наставничества.
Если мы обратимся к определениям, то:
Наставничество - это система, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - это человек, который ответствен за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс компании.
Наставничество- это индивидуальный подход к ученику.
Наставничество - это метод обучения.
Наставничество - это процесс, который можно условно разбить на три составляющие: адаптация - обучение - полевой тренинг - полевое сопровождение.
Полевой тренинг - это процесс, направленный на отработку навыков сотрудника, через совместную работу.
Полевое сопровождение - это демонстрация, помощь и контроль выполнения периодных бизнес-задач сотрудником, через совместную работу.
Основные цели наставничества:
Адаптация новых сотрудников.
Непрерывное их обучение.
Преодоление разрыва между обучением и достижением результатов.
Воспроизводство персонала.
Управление процессом изменений бизнес-среды.
Сохранение и воспроизводство корпоративных знаний компании.
Мотивация сотрудников и командообразование.
Повышение лояльности сотрудников.
Системы наставничества включает в себя компоненты:
Выявление потребности в обучении сотрудников.
Планирование, подбор, разработка программ обучения и развития сотрудников.
Проведение самого обучения.
Оценка результатов эффективности проведенного обучения.
Современная тенденция обучения в бизнесе - это обучение профессиональным знаниям, умениям, навыкам и развитие компетенций. Где
Знания - это комплекс информации, содержащийся в голове.
Умения - это способность сознательно применять знания на практике.
Навыки - это бессознательное (автоматическое) применение знаний на практике.
Компетенции - это типичные модели поведения человека в определенных ситуациях, являющиеся результатом его опыта, знаний и внутренних установок, способствующих успешной реализации бизнес-целей и соответствующие ценностям компании.
Принято разделять компетенции на корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции - это поведенческие модели, приветствующие и пропагандируемые компанией как эталонные нормы поведения сотрудников.
Профессиональные компетенции - поведенческие модели, обеспечивающие максимальную успешность сотрудника в данной функции (должности).
Корпоративные компетенции для всех сотрудников одинаковые, а модель компетенций для каждой должности разная.
Выявление потребности в обучении.
Для выявления потребности в обучении используются различные методы и методики:
1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.
В ходе собеседования и тестирования, выявляются зоны развития сотрудника, принимаемого на работу. Как правило, данная работа проводится менеджером по персоналу, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для наставника и передается в отдел обучения.
2. Анкетирование руководителей подразделений.
Можно составить опросник по компетенциям или по темам тренингов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы адекватно оценить потребности в обучении, а результаты анкетирования помогут определить. Кого и чему необходимо обучать.
Достоинства метода: оперативность.
3. Моделирование ситуации.
Кейсы, ролевые игры, деловые игры - эти методики помогут создать рабочую ситуацию и оценить сотрудников.
Достоинства: достоверность, малая трудоемкость.
4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.
В ходе опроса выявятся проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники и их руководители. Такой метод хорошо использовать совместно с другими. Особенно хорошо применять, когда в компании возникают часто конфликтные ситуации или недовольства со стороны клиентов. Данный метод не только определяет потребность в обучении, но и в решении стратегических вопросов компании. Обучением, например, может стать мероприятие по командообразованию.
5. «Оценочный тренинг».
Проводится, как правило, самим наставником, согласно стандартам компании. В этом случае в компании должна быть прописана методика «Оценочного тренинга».
Преимущества: наглядность и достоверность результатов.
Для оценки результативности обучения, необходимо определить критерии оценки сотрудников (оценить их знания и навыки). Наставник проводит «оценочный тренинг» используя поведенческую шкалу компетенций.
Оценочный тренинг позволяет:
Измерить компетенции и определить зоны их развития.
Оценить эффективность проведенного обучения.
Определить уровень компетенции сотрудников.
Мотивировать на обучение.
Сделать процесс обучения «прозрачным», системным и легко передаваемым другим наставникам компании.
На сегодняшний день существуют различные шкалы оценки компетенций сотрудников: «7-бальная шкала», «двоичная система О-1». Каждая шкала по-своему хороша.
Именно на основе компетенций наставник разрабатывает программы обучения, развития и оценки сотрудников. Данная модель позволяет увидеть, на каком этапе находится сотрудник и какие навыки ему необходимо развивать.
Способы развития сотрудника.
После определения зон важнейшего развития сотрудника нужно выбрать способы его развития. Для начала определите источники информации по области, требующей развития:
материальные источники: учебно-методические материалы, книги, видеофильмы, материалы компании;
человеческие ресурсы: наставник, коллеги, отдел обучения, приглашенный тренер;
внутренний тренинг: семинары по знанию продукта, тренинг по навыкам, программы самообучения. Отдельные фрагменты тренинга: круглые столы, ролевые игры, групповые обсуждения, деловые игры, метафорические игры;
внешний тренинг;
дистанционное обучение.
В конечном счете политика в области обучения должна дать ответ на вопросы: «Кого учить» и «Чему учить?».
Наставничество - это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».
Процесс обучения «Делай как я»: рассказ-показ-практика-обратная связь.
1. Рассказ. Объясните тренируемому, что и как будет происходить,
Например, можно использовать технику « Я - Мы - Вы»:
Я расскажу Вам о технике эффективной презентации...
Мы вместе потренируемся в ролевой игре.
Вы отработаете эту технику на практике.
2. Показ.
Демонстрация, как этап, показывает, что-то, что Вы хотите от обучаемого реально выполнимо.
Продемонстрируйте новое действие или навык.
Следуйте последовательности, которую вы представили на этапе объяснения.
Если возможно, объясняйте, что делаете в ходе демонстрации.
Используйте ролевые игры.
После демонстрации проверьте полное понимание тренируемым задачи.
3. Практика.
Дайте возможность тренируемому попробовать выполнить, что вы продемонстрировали.
Проведите ролевую игру и понаблюдайте за ним.
4. Оценка/Обсуждение.
Этот этап должен немедленно следовать за этапом практика, чтобы быть максимально полезным тренируемому.
Фокусируйтесь только на конкретном навыке, который вы тренируете сегодня.
Оценка должна проходить по шагам, сначала тренеруемый дает обратную связь, затем наставник:
- тренируемый указывает на моменты, которые удались хорошо, затем указывает на области, которые можно улучшить.
- наставник по той же схеме: что удалось хорошо, а что улучшить.
Обратная связь очень важный инструмент в руках наставника и необходим при обучении.
Оценка эффективности обучения.
Наиболее распространенный метод оценки эффективности является - модель Д. Кирпатрика.
Подход достаточно прост в использовании и позволяет оперативно собрать и анализировать информацию о результатах обучения.
Суть подхода Кирпатрика заключается в том, чтобы оценить обучение по четырем уровням:
1. Уровень: Общая реакция участника (эмоциональная удовлетворенность).
2. Уровень: Полученные знания (оценка измерения уровня знаний).
3. Уровень: Применение (оценка изменения поведения).
4. Уровень: Бизнес-результат (оценка результатов деятельности).
Контроль и мониторинг процесса наставничества.
Продуманная система контроля и мониторинга всего процесса наставничества - очень важный фактор успешности программы. Создание системы контроля состоит из двух этапов:
1. Выбор ответственного за координацию всего процесса.
2. Создание документации, регламентирующий весь процесс наставничества.
Положение о наставничестве
Профиль сотрудника
Инструкция для наставника
Расписание мероприятий по освоению новой должности для сотрудников
План работы сотрудника
Бланк оценки сотрудника
Реальный профиль сотрудника (после «оценочного» тренинга)
Данное положение о наставничестве в компании регламентирует принцип адаптации и обучения новых сотрудников с целью овладения функциональными навыками и погружения в корпоративную среду компании. Положение о наставничестве описывает роли и зоны ответственности наставника и стажера, распределение прав и обязанностей, критерии оценки эффективности. Благодаря работающей системе наставничества, описанной в Положении, в компании происходит непрерывный цикл передачи знаний от опытных сотрудников новичкам, что безусловно стимулирует развитие и тех и других.
Открытое акционерное общество «__________»
ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ В КОМПАНИИ ОАО "_______"
1. Общие положения
1.1 Назначение положения о наставничестве в компании.
1.1.1 Компания ОАО «_______» стремится к гармоничному развитию каждого сотрудника и оказывает сотрудникам помощь в управлении карьерой. Для этих целей компания использует систему наставничества как инструмент, позволяющий, с одной стороны, индивидуально подойти к вопросу развития карьеры, поскольку за одним наставником закреплено не более трех сотрудников, с другой стороны, охватить весь персонал на всех уровнях стандартными процедурами в отношении развития карьеры. Управление карьерой через систему наставничества позволяет оптимальным образом передавать знания и опыт, управлять профессиональным ростом.
1.1.2 Компания ОАО «_________» использует инструмент наставничества для проведения процедур адапта- ции новых сотрудников и адаптации сотрудников, продвигающихся по карьерной лестнице. Во время испы- тательного периода компания проводит программу наставничества для более легкой и успешной адаптации сотрудников к новым условиям работы на новом рабочем месте.
1.1.3 Компания заинтересована в успешной и быстрой интеграции сотрудников в корпоративную среду компании, в их дальнейшем профессиональном развитии и росте, так как компания напрямую связывает рост сотрудников с ростом и развитием самой компании. Компания ожидает, что сотрудники будут прояв- лять стремление развиваться, повышать свою квалификацию и, соответственно, продвигаться по служебной лестнице по окончании прохождения программы наставничества.
1.1.4 Для достижения лучших результатов в бизнесе компания ОАО «________» вводит систему настав- ничества. Настоящее положение о наставничестве (далее - Положение) определяет позицию компании в отношении наставничества, а также регламентирует роль и функции наставников во внутренних процес- сах и процедурах каждой дочерней компании, филиала, представительства и внутренних подразделений компании.
1.2 Цели наставничества в компании.
1.2.1 Основными целями наставничества являются:
Обеспечение процесса адаптации сотрудников в компании;
Развитие у закрепленных сотрудников позитивного отношения к работе;
Оценка потенциала сотрудников за время прохождения ими испытательного периода;
Всесторонняя взвешенная оценка деятельности закрепленных сотрудников за определенный период;
Упорядочение процесса развития профессиональных компетенций; - формирование компетентного профессионального персонала, лояльного компании;
Помощь в решении текущих проблем и вопросов, возникающих у сотрудников;
Формирование позитивного имиджа компании как работодателя.
1.2.2 Задачи, которые решает система наставничества:
Сохраняет накопленный опыт опытными сотрудниками в компании;
Быстро и эффективно адаптирует новичков и переводит их на самостоятельную работу;
Снижает риски на производстве;
Проводит ротацию персонала;
Адаптирует сотрудников, получивших повышение или перевод на руководящую должность.
2. Терминология положения о наставничестве в компании.
В настоящем положении используются следующие термины и понятия: Адаптация - процесс интеграции нового сотрудника в корпоративную (профессиональную и культурную) среду компании.
Оценка деятельности - регулярная процедура оценки деятельности сотрудника по результатам работы за определенный период (оценка по итогам испытательного периода, итоговая оценка за год, промежуточная оценка через шесть месяцев работы).
Квалификационные требования - профессиональные стандарты, требования к уровню профессиональной подготовленности сотрудника. Компетенции - знания, умения и навыки, необходимые сотруднику для эффективного выполнения долж- ностных обязанностей.
Наставничество - разновидность индивидуальной работы с сотрудниками, форма адаптации и сопровождения профессионального развития и карьерного роста персонала компании с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник - квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, помогающий менее квалифицированным сотрудникам в адаптации, профессиональном развитии, карьерном росте и участвующий в оценке результатов их деятельности.
Определение целей наставничества - регулярная процедура формирования индивидуальных целей, обеспечивающих профессиональное развитие сотрудника в предстоящем периоде и направленных на индивидуальное развитие и развитие компании. Продвижение по карьерной лестнице - переход от одной должностной позиции к другой, более сложной или более высокой в структуре управления компанией.
Профессиональное развитие - совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, на- копление опыта.
Наставляемый - сотрудник компании, с которым заключен трудовой договор на замещение должности, молодой специалист, поступивший на работу в компанию, сотрудник, получивший повышение или перевод на новую должность внутри компании, который закреплен за наставником.
3. Система наставничества в компании.
3.1 Наставник
3.1.1 Требования к наставнику
Наставник как более квалифицированный специалист, имеющий достаточный профессиональный опыт и опыт работы в компании, помогает менее квалифицированным сотрудникам ориентироваться в вопросах адаптации, профессионального развития и определения индивидуальных целей наставляемого. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника перед компанией и, с другой, является представителем компании для закрепленного за ним сотрудника. Наставник должен обладать следующими качествами:
Лояльностью к компании и приверженностью ее ценностям;
Системным представлением о работе своего подразделения и компании в целом;
Значительным и признанным опытом профессиональной деятельности;
Способностью и готовностью делиться своими знаниями и опытом;
Внутренней мотивацией в оказании помощи другим людям;
Инициативностью;
Умением определять слабые и сильные стороны сотрудника и планировать действия по их исправлению или развитию;
Способностью к конструктивной критике;
Коммуникативными навыками, гибкостью в общении;
Позитивным эмоциональным настроем;
Наставник должен владеть:
Глубокими знаниями в своей профессиональной области;
Знанием локальных нормативных актов, положений, норм, принятых в компании;
Профессиональной спецификой своего подразделения и всей компании в целом;
Основами управления людьми;
Приемами активного слушания;
Приемами аргументированного убеждения;
Навыками презентации информации и самопрезентации.
В наставники выбирается сотрудник, чья должность на два уровня выше наставляемого.
3.1.2 Порядок назначения и смены наставника
Первоначально кандидатура наставника определяется Руководителем подразделения внутри компании, руководителем филиала или представительства в регионах. Должность, имя и фамилия наставника указываются в распоряжении о приеме на работу нового сотрудника. Если к моменту приема на работу нового сотрудника наставник не назначен, Руководитель подразделения назначает наставника не позднее первой недели работы нового сотрудника, о чем информирует ответствен- ного сотрудника Дирекции по персоналу. Список наставников составляет ответственный сотрудник Дирекции по персоналу в соответствии с дан- ными о должностях и сотрудниках, которые занимают эти должности. Список обновляется в соответствии с изменениями должности и статуса, которые происходят внутри компании. В случае замены наставника информация об этом с указанием кандидатуры нового наставника не позднее недели со дня замены передаются ответственному сотруднику Дирекции по персоналу.
Замена наставника проводится в случаях:
Расторжения трудового договора с наставником;
Несинхронного карьерного роста наставника и закрепленного за ним сотрудника;
Несовместимости наставника и закрепленного за ним сотрудника.
3.1.3 Оценка эффективности работы наставника.
Обратная связь
А) Наставник уделяет совместной работе с закрепленным за ним сотрудником от одного до трех часов в день;
Б) Наставник дает пояснения наставляемому по всем процессам работы отдела;
В) Наставник передает информацию наставляемому о специфике и об особенностях деятельности всего подразделения и отдела в частности;
Г) Наставник обучает закрепленного за ним сотрудникам новым навыкам, необходимым для должности.
Показателями эффективности работы наставника являются:
Установление коммуникационного контакта с закрепленным сотрудником; - введение сотрудника в должность и перевод его на самостоятельную работу;
Выполнение сотрудником профессиональных обязанностей во время и после испытательного периода;
Намеченные тенденции профессионального развития и карьерного роста закрепленного сотрудника.
Оценка работы наставника со стороны закрепленного сотрудника:
С целью предоставления конструктивной обратной связи о работе наставника сотрудник заполняет соответствующую анкету по окончании программы наставничества;
Заполненная анкета передается в Дирекцию по управлению персоналом, ответственный сотрудник которой предоставляет руководителю подразделения обобщенную и систематизированную информацию на основе данных анкет. Для наставника анкета конфиденциальна.
Увольнение сотрудника по инициативе компании в течение первого года работы и после успешного прохождения им испытательного периода снижает количество баллов, выставляемых наставнику в процессе ежегодной оценки его деятельности.
Обязанности наставника
Передавать профессиональные знания, умения и навыки, провести 30 занятий по темам, предусмотренным индивидуальным планом развития
Ожидаемый результат
- Закрепленный специалист демонстрирует глубокие знания специфики работы на должности Проверяются с помощью теста в конце испытательного периода
- Все занятия проведены в срок и качественно (подтверждено листками оценки по прошествии одного и двух месяцев), но сотрудник не показывает глубоких знаний
- Систематическое проведение занятий с использованием ре- комендуемых методов, занятия проводились в цехе три раза в не- делю
- Знания и умения ученика развиваются динамично и последовательно Проверяется с помощью практического кейса, который выполняет новый сотрудник Занятия проводились регулярно, как и предусмо- трено индивидуальным планом развития. Умения развиты плохо Подготовка ученика к самостоятельной работе
- Готовность самостоятельно применять на практике приобретенные знания и умения Проверяется по окончании индивидуальной програм- мы наставничества через выполнение реального профессионального задания Задание выполняет плохо, к самостоятельной работе не готов (другие ученики этого же наставника демонстрируют полную готовность работать самостоятельно).
3.2 Закрепленный сотрудник
3.2.1 Основания для назначения наставника
Выход на работу нового сотрудника;
Необходимость оперативной подготовки большого количества нового персонала;
Начало нового проекта (start-up проекта), успех которых зависит от освоения уникальных знаний и умений.
3.2.2 Обязанности ученика
Наставляемые (объект наставничества):
Линейный персонал, получающий новую должность;
Новые сотрудники, проходящие испытательный период;
Стажеры, проходящие практику;
Тому подобные категории сотрудников Обязаны активно участвовать в программе наставничества, использовать выделенное время для обучения и освоения новых навыков, ответственно выполнять порученные наставником задания.
3.2.3 Порядок оценки результатов прохождения программы наставничества.
По окончании программы наставничества наставник дает оценку результатов обучения, приобретения новых навыков закрепленного за ним сотрудника. Составленный отчет и рекомендации передает в отдел по управлению персоналом.
4. Процессы, сопровождаемые программой наставничества.
4.1 Адаптация Процесс адаптации рассматривается как совместная деятельность нового сотрудника и наставника для интегрирования нового сотрудника в корпоративную, профессиональную и культурную среду компании. В процессе совместной деятельности наставник должен исходить из того, что существует несколько видов адаптации: Организационная адаптация - понимание и принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих в ней механизмов управления.
Социально-психологическая адаптация - принятие новых норм взаимоотношений и поведения, приспособление к новому социуму.
Профессиональная адаптация - формирование профессиональных навыков, необходимых для исполнения сотрудником своих функциональных обязанностей.
Ценностная адаптация - способность принимать и разделять ценности компании, ее корпоративную культуру.
4.1.1 В процессе адаптации наставник проводит:
Общее знакомство нового сотрудника с компанией - историей, организационной структурой, принятыми в компании нормами поведения, правилами внутреннего трудового распорядка;
Знакомство с подразделением - расположением рабочих мест и бытовых помещений, организацией работы, коллективом, подчиненностью и взаимосвязями, контактными лицами для решения текущих вопросов;
Введение в должность - основные обязанности, профессиональные требования, принятые в компании методики и стандарты;
Оказание активного воздействия на формирование поведения нового сотрудника в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, а также с этическими нормами и стандартами, принятыми в компании;
Оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;
Выявление и совместное устранение ошибок, допущенных сотрудником; - создание и поддержание мотивации на долгосрочную работу и развитие; - изучение профессиональных и личностных качеств сотрудника, оценку его перспектив и способностей;
Подведение итогов адаптации периода и представление мотивированного отзыва о новом сотруднике в форме анкеты результатов испытательного периода.
4.1.2 Порядок заполнения анкеты обратной связи Для заполнения анкеты по истечении установленного испытательного периода наставник проводит интервью с новым сотрудником, во время которого анализирует:
Степень адаптации нового сотрудника;
Качество выполняемой им работы;
Сильные стороны нового сотрудника;
Компетенции сотрудника, требующие развития;
Проблемные вопросы компании, по мнению сотрудника.
Анкета результатов испытательного периода служит основой для определения профессиональных и личностных интересов нового сотрудника, возможных путей его мотивирования, а также оценки его потенциала. При успешном прохождении испытательного периода сотрудник продолжает работать в компании. В случае неудовлетворительного прохождения испытательного периода (несоответствия нового сотрудника корпоративной культуре или профессиональным требованиям компании) данное решение сообщается сотруднику не позднее чем за 3 дня до окончания испытательного периода и сопровождается процедурами, предусмотренными трудовым законодательством при увольнении работника на этом основании. Заполненные анкеты обратной связи передаются в Дирекцию по персоналу и хранятся в личном деле сотрудника.
4.2 Обучение и развитие
4.2.1 В процессе обучения и развития наставник:
Передает закрепленному сотруднику собственные знания и навыки, основанные на многолетнем практическом опыте работы;
Обеспечивает сотрудника необходимыми ему знаниями и навыками от других сотрудников подразделения и компании;
Способствует обучению и развитию сотрудника на внутренних и внешних семинарах и тренингах в соответствии с индивидуальным планом развития.
4.2.2 Для реализации этих целей наставник:
Следит за степенью вовлеченности сотрудника в работу, оказывает содействие в достижении сотрудником установленных показателей;
Следит за привлечением сотрудника к различным проектам, как клиентским, так и внутренним;
Поощряет инициативный подход к работе закрепленного сотрудника под руководством менеджеров других подразделений;
Ходатайствует о дополнительном обучении, прохождении курсов закрепленным сотрудником, в случае необходимости, перед руководителем подразделения.
4.3 Карьерное развитие.
4.3.1 Наставничество сотрудника, переведенного на новую должность При переводе сотрудника из одного подразделения в другое ему назначается наставник для адаптации в новых условиях. Назначенный наставник обязан в течение программы передавать сотруднику новые знания, обучать необходимым навыкам и дать оценку результатам, полученным работником.
4.3.2 Программа наставничества для назначенных руководителей Сотрудникам, которые назначаются или переводятся на руководящую должность, назначаются наставники. Наставником назначается руководитель, возглавляющий подразделение или руководитель, которые выше наставляемого по должности на два уровня. Наставники проводят программу введения в должность, пере- дают информацию о специфике работы в подразделении и обучают навыкам управления подчиненными.
4.4 Ротация.
4.4.1 Наставничество сотрудников, переведенных в филиалы и юридические лица холдинга Каждые три года в компании проводится ротация персонала, в соответствии с нормами «Политики по управлению персоналом». Руководствуясь правилами проведения ротации, руководителям и специалистам назначаются наставники в филиалах и дочерних компаниях холдинга.
4.4.2 Порядок организации наставничества на местах. Для каждого переведенного сотрудника работники отделов по персоналу совместно с линейными ме- неджерами и руководителями филиалов и дочерних предприятий составляют программу наставничества, составляют список наставников и контролируют введение в должность и обучение сотрудников и руководителей.
5. Ответственность и контроль
5.1 Дирекция по персоналу отвечает за организацию работы наставников:
Проводит консультационные семинары и тренинги для наставников;
Контролирует своевременное заполнение анкет результатов испытательного периода и анкет обратной связи;
Контролирует работу наставников во время проведения оценки деятельности и постановки целей;
Подводит итоги работы наставников.
5.1.1 Ответственный сотрудник дирекции по персоналу. постоянно поддерживает и обновляет информацию о закрепленных наставниках.
5.1.2 Отдел кадров контролирует сроки окончания испытательного периода новых сотрудников и отвечает за своевременное информирование. Передачу информации о прохождении испытательного периода сотрудник подает не менее чем за 10 дней до момента окончания испытательного срока руководителю подразделения.
5.1.3 В целях контроля результатов адаптации отдел кадров ведет статистику по количеству сотрудников, уволенных по собственному желанию в течение первого года работы в компании.
5.1.4 Дирекция по персоналу своевременно и регулярно (один раз в квартал) предоставляет системати- зированную информацию руководителям подразделений о результатах проведения наставничества.
5.2 Ответственность линейных руководителей. Руководители подразделений отвечают за своевременное назначение наставников, их замену в случае необходимости и контролируют текущую работу наставников с закрепленными за ними сотрудниками.
Обучение персонала - процесс достаточно многогранный, который включает в себя переквалификацию, повышение квалификации и пр. Но, это если речь идет о сотрудниках, которые работают на предприятии определенное количество времени и есть необходимость просто повысить уровень их умений, знаний и навыков. Что же касается новых работников, то в данном случае нередко формируется необходимость использования методики наставничества. Все дело в том, что после обучения в вузе, а также после другого предприятия, все равно приходится в определенной степени переучиваться. И вот на данном этапе как раз идеальным вариантом и выступает наставничество. По своей сути данный процесс предполагает, что более опытный, квалифицированный и знающий специалист, который работает на предприятии не первый год, осуществляет процесс обучения нового сотрудника.
Существуют специально проработанные модели наставничества, которые включают в себя необходимость предоставления теоретического материала, практических знаний, а также выполнения поставленных перед сотрудником задач с учетом контроля наставника. Такая структура обучения персонала провоцирует возможность исключить формирование многочисленных негативных нюансов. Работники быстро внедряются в коллектив и адаптируются к поставленным перед ними задачами.
Сегодня метод наставничества стал достаточно актуальным и востребованным, так как он в действительности позволяет получить перспективы отличного обучения персонала. При этом, времени на такое обучение тратится минимальное количество. Работа специалистов продолжает выполняться, а новый сотрудник получает именно те знания, которые ему в действительности пригодятся на практике.
Наставничество должно быть грамотно спланировано. На первом этапе наставник обязательно выясняет уровень знаний, умений и навыков специалиста. На основании полученной информации он разрабатывает модель взаимодействия с новым сотрудником. Обязательно осуществляется адаптация сотрудника с коллективом.
Что такое наставничество
Наставничество предполагает под собой специализированный процесс обучения, который позволяет передать определенные навыки, умения и знания на практике на рабочем месте. При этом, наставником может быть исключительно опытный, авторитетный и высококвалифицированный специалист, который в действительности может на основании собственного опыта обучить молодого специалиста.
В настоящий момент на многих крупных предприятиях возобновляется структура наставничества, как элемента обучения персонала. На работу, как правило, приходят молодые специалисты, которые получили не совсем полноценные знания, да и все полученные знания являются исключительно теоретическими. То есть, на практике, они еще ничего не умеют делать, не могут осуществлять выполнение поставленных перед ними задач. Именно по этой причине формируются различные варианты обучения, способные научить специалиста применять полученные на учебе знания в практической деятельности.
Ранее наставничество использовалось практически повсеместно. Впоследствии, данная традиция уступила место испытательному сроку, а обучение происходило исключительно в рамках собственного желания нового сотрудника осваивать определенные навыки и умения на практике. Такая структура также существует и теперь. Но, многие крупные организации осознали, что именно грамотное наставничество способно помочь новичку на рабочем месте быстро адаптироваться и начать работать так, чтобы все поставленные задачи выполнялись своевременно и грамотно.
Основные задачи наставничества:
- Повышение качества подготовки сотрудников. Как вы понимаете, теоретические знания нередко сложно применить на практике. Человек вроде бы представляет себе весь процесс, но по сути, его никогда не видел и не выполнял поставленные перед ним задачи. Это весьма распространенная проблема вузов. Ведь в настоящий момент мало какие высшие учебные заведения могут предоставить своим студентам возможность проходить качественную практику, посредством которой можно закрепить все полученные знания. Именно по этой причине основной задачей наставничества выступает повышение качества подготовки сотрудников;
- Адаптация новичков. Нередко, новые сотрудники весьма сильно комплектуют по тому поводу, что не могут сразу же начать выполнять поставленные задачи, стесняются спросить у руководителя о процессе производства, что провоцирует отсутствие качественного выполнения работы. Именно данный аспект нередко выступает элементом быстрого увольнения. Новый сотрудник стесняется узнавать какие-то важные моменты, не успевает выполнять поставленные задачи, получает систематические выговоры, не может адаптироваться к рабочей ситуации. Чтобы исключить такие негативные факторы и используется вариант наставничества. По сути, наставник не только может ответить на все вопросы, которые могут заинтересовать работника в процессе выполнения поставленных задач, но сможет еще и на собственном опыте продемонстрировать, как именно выполнять те или же иные действия;
- Развитие корпоративного духа. Каждый человек знает о том, как сложно адаптироваться в коллективе. Вроде бы все настроены к тебе позитивно, но кажется, что все вовсе не так, что тебя осуждают, не понимают и пр. Естественно, в таком случае работник достаточно долго внедряется в коллектив, что сказывается на общем качестве работы. Чтобы молодой специалист достаточно быстро адаптировался к ситуации, нашел общий язык со всеми работниками и получил в их лице поддержку, используется вариант наставничества. По сути, работник все время находится в определенном симбиозе с наставником, с ним же посещает столовую, начинает общаться с другим персоналом, что провоцирует быстрое внедрение в коллектив;
- Развитие корпоративного духа. Такой теплый прием и внимательное отношение наставника, процесс детализированного обучения - все это становится неоспоримой основой развития корпоративного духа. Естественно, работник, который получает максимальные условия для адаптации, стремится ответить тем же, старается соответствовать коллективной корпоративной политике, выполняет поставленные перед ним задачи, обращается за помощью и не отказывается помогать другим в случае необходимости. Такая структура провоцирует повышенные параметры эффективности работы всех сотрудников;
- Сокращение текучести кадров. Конечно же, каждый руководитель знает о том, что не каждый молодой специалист, который приходит на работу, после окончания испытательного срока на ней остается. Все дело в том, что сложности с адаптацией, отсутствие понимания важных нюансов процесса производства - все это и многое другое выступает основными элементами торможения развития специалиста. И в конечном итоге, молодой работник понимает, что на данном предприятии ему будет крайне сложно. Поэтому, он принимает решение уволиться по собственному желанию. Использование наставничества в качестве основного элемента формирования адаптации молодых сотрудников провоцирует возможность устранения всех негативных факторов. Работник моментально адаптируется и начинает работать качественно, внимательно и ответственно. В свою очередь, руководитель исключает негативный аспект текучести кадров.
Нередко молодые специалисты не имеют нужный квалификационный уровень для того, чтобы выполнять поставленные перед ними задачи. Именно по этой причине возникает масса различных сложностей и проблем. Использование наставничества позволяет объективно оценить умения и знания специалиста, а также направить его на изучение нужных аспектов производственных процессов. Посредством наставничества работник понимает, на что нужно обращать внимание в первую очередь, как осуществляется выполнение профессиональных действий в том или же ином случае, к кому нужно обратиться при возникновении такой необходимости и пр. То есть, работник получает всю необходимую информацию, на основании которой в дальнейшей сможет грамотно и правильно подойти к выполнению поставленных профессиональных задач.
Центральная модель наставничества
Модель наставничества достаточно проста и понятна, но в разных случаях она может быть реализована по-разному. Самое главное в данном деле - формирование четкой структуры, которая позволила бы наставнику поэтапно и постепенно осуществить процесс ознакомления нового сотрудника с условиями работы на производстве, а также с особенностями выполнения поставленных задач. Основная модель наставничества такова:
«Расскажи»
Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник. В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы. Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы. При этом, специалист не только знакомит работника с определенными важными моментами по занимаемой должности, но еще и определяет основные критерии корпоративной политики. На данном этапе происходит также знакомство с другими коллегами и своеобразная адаптация работника к персоналу.
На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности. По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями. По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем.
«Покажи»
Данный вариант наставничества предполагает, что сотрудник демонстрирует новому работнику определенные умения и навыки, подробно рассказывает и сразу же показывает, что и как нужно делать. По сути, формируется полное пояснение алгоритма выполнения поручений и поставленных задач с учетом определенных особенностей профессии. На данном этапе новичок может задать определенные вопросы уточняющего характера, что исключит многочисленные возможные ошибки в дальнейшем. Структура обучения практического характера всегда являлась одной из самых эффективных. Тут же наставник расскажет о том, какие могут случаться нестандартные ситуации, и куда и к кому нужно будет обратиться при возникновении таких ситуаций.
«Сделай»
Это самый активный этап для нового сотрудника. По сути, речь идет о том, что выполнение поставленных задач будет выполнять не наставник, а работник, но под контролем наставника. Процесс предполагает постановку задачи в соответствии с квалификацией специалиста. После чего, работник начинает выполнять весь алгоритм действий, наставник контролирует все процессы, чтобы исключить формирование негативных последствий. В случае отсутствия строгой структуры сразу же делает замечания. Работник, если он забыл какие-то элементы алгоритма может задать необходимые вопросы и пр.
Именно такая модель считается самой распространенной. Наставник дает не только теоретические знания, которые касаются четко определенного рабочего процесса, он раскрывает основную суть нюансов выполнения в практическом формате. Новый сотрудник видит все этапы, осознает их важность, значимость и очередность, после чего приступает к выполнению поставленных перед ними задач. При этом, на первом этапе, когда идет процесс выполнения поставленной задачи под наблюдением наставника, он получает определенные коррективы и замечания, что позволяет ему правильно сформировать свою деятельность таким образом, чтобы все работы выполнялись качественно и своевременно.
Безусловно, наставником может стать не каждый человек. В тоже время, если в компании принято решение об использовании такой модели обучения персонала, нужно грамотно осуществить выбор специалистов, которые смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи. Очень важно, чтобы выбор осуществлялся на основании четко проработанных критериев. Именно в таком случае обучение будет иметь нужный эффект. Это позволит отобрать специалистов, которые в действительности смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи.
Наличие опыта и знаний
Самый важный критерий выбора наставника - наличие опыта и знаний. Как вы понимаете, если наставничеством будет заниматься человек, который не имеет опыта, умений и глубоких познаний вопроса, то и результат такой деятельности вряд ли сможет вас удовлетворить. Ведь основная задача наставника - осуществить все необходимые действия, чтобы в дальнейшем работник мог рационально, грамотно и правильно выполнять поставленные перед ним задачи. Непременно скажем о том, что лучше всего выбрать того специалиста, который в компании работает достаточно давно, и в течение всей своей профессиональной деятельности показывал только лучшие результаты. Так, вы будете уверенными в том, что процесс обучения в действительности даст нужные вам результаты.
Умение передавать знания
Как вы сами понимаете, при выборе специалиста нужно также ориентироваться на его коммуникабельность, умения передавать знания другим работникам. В принципе, очень важно грамотно оценить все особенности работы специалиста, и просмотреть, насколько он грамотно и правильно обучал до этого новый персонал. По сути, есть такие работники, которые прекрасно выполняют свои профессиональные обязанности, но не могут передать знания другим. Все дело в том, что быть учителем не так-то и просто, как кажется изначально. Поэтому, выбирая специалиста, который сможет осуществлять процесс обучения, нужно ориентироваться на его умения передать знания, которые он имеет и уже получил в результате своей профессиональной деятельности.
Руководитель должен понимать, что если человек не обладает нужным уровнем коммуникабельности, то его ученики не смогут освоить все необходимые данные профессии. Более того, нередко бывает так, что неправильный выбор наставника становится причиной увольнения новых сотрудников, которые не могут понять, что от них хотят и как выполнять те или же иные поставленные перед ними задачи. Соответственно, данный фактор должен быть рассмотрен как можно более тщательно и детально.
Личное желание
Нужно также понимать, что если человек не желает, по каким-то причинам быть наставником, то не следует его заставлять выполнять данные действия. Все дело в том, что отсутствие желания провоцирует негативное отношение к возложенным на него обязанностям. Человек не может полноценно погрузиться в процесс наставничества, что не позволяет адекватно и грамотно передать свои умения и знания новому специалисту. Соответственно, при выборе наставника обязательно ориентируйтесь на то, чтобы специалист сам желал передавать свои знания. Если такое желание отсутствует, то начинайте поиски нового наставника.
Влиятельность
Наставник должен обладать определенной способностью влиять на участников процесса обучения. То есть, нужно выбирать сотрудника, который пользуется значительным авторитетом на работе, среди своих коллег и подчиненных. Такое положение провоцирует доверие и уважение со стороны новых сотрудников, а значит, они будут более внимательными к рекомендациям, советам и секретам, которыми с ними поделится опытный специалист.
Организованность и ответственность
Естественно, в процессе обучения очень важно грамотно и правильно организовать все действия таким образом, чтобы человеку было все понятно. Именно по этой причине наставник должен быть крайне организованным. Он должен проанализировать ситуацию, задать работнику нужные вопросы, на основании чего составить план своего взаимодействия с ним. Очень важным фактором взаимодействия считается ответственность. Наставник должен понимать, что его основная задача - научить, передать свои умения, навыки, проверить полученные знания на практике.
Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества
- Шаг 1: Разработка положения
Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.
- Шаг 2: Отбор наставников
На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.
- Шаг 3: Закрепление работников за наставниками
Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
- Шаг 4: Контроль работы наставника
Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.
- Шаг 5: Вознаграждение наставников
Обязательно должна быть разработана система вознаграждения наставников. Иначе, специалисты просто не будут желать заниматься данным делом, а даже если будет выпущен приказ в принудительном порядке, то такой процесс наставничества вряд ли позволит получить нужные результаты. Поэтому, наставник обязательно должен получать определенное вознаграждение.
Как организовать эффективную систему наставничества
Наставничество будет приносить желаемые преимущества быстрого и квалифицированного обучения исключительно в том случае, если будут правильно подобраны наставники, которые имеют достаточно существенный опыт, могут передать информацию и производить своеобразное обучение, являются коммуникабельными и авторитетными личностями.
Поэтому, для организации эффективной системы наставничества самое главное правильно проработать критерии выбора специалистов и правильно выбрать опытных работников, которые в действительности смогут организовать качественный процесс обучения.
Не менее важным аспектом считается повышение уровня квалификации таких сотрудников. Работодателю нужно систематически отправлять наставников на определенные конференции и семинары, которые посвящены именно тематике передачи опыта и умений новым работникам.
Ну, и конечно же, очень важным моментом наставничества выступает процесс мотивации самих наставников. Чтобы специалисты в действительности с полной самоотдачей погрузились в процесс наставничества, нужно придумать достаточно эффективную и интересную систему поощрений.
В настоящий момент во многих крупных компаниях данная система работает и позволяет получить отличные результаты адаптации и обучения новых сотрудников.
